【正文】 3）加/減分法——一種對(duì)不占權(quán)重分?jǐn)?shù)的指標(biāo)進(jìn)行考核的一種方法。對(duì)考核中存在舞弊行為或明顯不公正的，員工可向分管領(lǐng)導(dǎo)投訴，也可以書面方式向行政人事部投訴或通過(guò)員工信箱進(jìn)行揭發(fā)。（KPI，key performance indicator）：是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)工具。 其他管理員工的考核指標(biāo)應(yīng)與部門負(fù)責(zé)人充分溝通后填寫，并確定分值，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、月度工作目標(biāo)、日?？?jī)效指標(biāo)（CPI）三項(xiàng)指標(biāo)占70%，工作質(zhì)量、紀(jì)律性、成本意識(shí)等三項(xiàng)固定指標(biāo)占30%. 普通員工的考核只通過(guò)固定指標(biāo)考核，滿分100分。為提倡團(tuán)隊(duì)精神，部門的考核結(jié)果與相應(yīng)系數(shù)對(duì)應(yīng)，對(duì)部門內(nèi)部員工的業(yè)績(jī)有直接的影響。根據(jù)自4月份績(jī)效考核方案實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的一些問題，對(duì)表格、考核方法等作了修改，現(xiàn)在的表格簡(jiǎn)便易行，更接近于企業(yè)實(shí)際情況。，作為年度考核依據(jù)。表中的“－”字符表示在某個(gè)月內(nèi)的工作，請(qǐng)根據(jù)示例按公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而得到的KPI指標(biāo)確定每月的工作。，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略地圖，通過(guò)會(huì)議將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至部門，并通過(guò)魚骨圖的方式確定部門的KPI指標(biāo)，制定各部門年度規(guī)劃識(shí)別表(目標(biāo)分解的具體步驟見附錄)。根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)分為“第一考核者”與“第二考核者”，其中第一考核者的評(píng)分占總分的70%，第二考核者的評(píng)分占總分的30%，具體考核層級(jí)如下表 ：批 準(zhǔn)審 核編 制XX工程材料有限公司工作指引編號(hào)WI／ADM04版次A/1標(biāo)題：績(jī)效考核方案頁(yè)次2/9考核層級(jí)表序號(hào)職　務(wù)第一考核者第二考核者1財(cái)務(wù)部經(jīng)理分管副總總經(jīng)理2研發(fā)部經(jīng)理分管副總總經(jīng)理3工程部經(jīng)理分管副總總經(jīng)理4質(zhì)管部經(jīng)理分管副總總經(jīng)理5生產(chǎn)部經(jīng)理分管副總總經(jīng)理6物流部經(jīng)理分管副總總經(jīng)理7市場(chǎng)部經(jīng)理分管副總總經(jīng)理8銷售部經(jīng)理分管副總總經(jīng)理9行政人事部經(jīng)理分管副總總經(jīng)理10財(cái)務(wù)部員工財(cái)務(wù)部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)11研發(fā)部員工研發(fā)部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)12工程部員工工程部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)13質(zhì)管部員工質(zhì)管部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)14生產(chǎn)部操作工班長(zhǎng)生產(chǎn)部經(jīng)理15生產(chǎn)部班長(zhǎng)生產(chǎn)部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)16物流部員工 物流部主管分管領(lǐng)導(dǎo)17市場(chǎng)部員工市場(chǎng)部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)18銷售部員工銷售部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)19行政人事部員工行政人事部經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)批 準(zhǔn)審 核編 制XX工程材料有限公司工作指引編號(hào)WI／ADM04版次A/1標(biāo)題：績(jī)效考核方案頁(yè)次3/9績(jī)效考核的六個(gè)步驟具體如下： 1) 評(píng)估前的準(zhǔn)備：動(dòng)員、培訓(xùn)與資料收集2) 確定合理的考證標(biāo)準(zhǔn)3) 選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具4) 選擇評(píng)定者5) 確定評(píng)估的時(shí)間安排6) 保證評(píng)估公平，考核內(nèi)容突出部門和個(gè)人的工作重點(diǎn)，并注重達(dá)到的實(shí)際結(jié)果。八、11月份績(jī)效考核方案與4月份的績(jī)效考核方案的不同之處主要有3點(diǎn)：4月份的績(jī)效考核方案是對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核，11月份為全員的績(jī)效考核。部門通過(guò)會(huì)議的方式對(duì)本部門目標(biāo)進(jìn)行再次分解，確定部門內(nèi)部每位員工的考核指標(biāo)，即KPI和CPI指標(biāo)，制定出各崗位的規(guī)劃識(shí)別表。其中，自評(píng)僅作參考，不列入考核分?jǐn)?shù)，第一考核者評(píng)分占70%，第二考核者評(píng)分占30%. 各部門每月評(píng)出的優(yōu)秀員工率應(yīng)不高于5%，較差員工率不低于5%，其他員工的評(píng)分也應(yīng)保持一定差別。CPI2）考核結(jié)果須嚴(yán)格按照規(guī)定的比例進(jìn)行分配。對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核后，根據(jù)每月的績(jī)效考評(píng)結(jié)果由考核者與被考核者溝通，分析原因。2）非此即彼法——指標(biāo)結(jié)果只有兩種可能，要么完成，要么未完成，同樣考核結(jié)果也只有兩種，要么0分，要么滿分?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)具有激勵(lì)性（挑戰(zhàn)性）、可行性（合理性）、比較性。（BSC，balanced score card）：業(yè)績(jī)考核的一種方法，部門和員工的考核指標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要，它要求企業(yè)從四個(gè)角度來(lái)觀察企業(yè)業(yè)績(jī)：即財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況、顧客角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力?！　≡履?，部門及員工都應(yīng)對(duì)本月工作做出總結(jié)，提出工作改進(jìn)意見，填寫《部門月度工作總結(jié)表》和《員工月度工作總結(jié)表》。1) 管理員工中，部門負(fù)責(zé)人通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和月度工作目標(biāo)考核，填寫《員工績(jī)效考核表(1)》。二、考核年度內(nèi)6個(gè)月被評(píng)為優(yōu)秀員工，則考慮該員工升職或加薪；連續(xù)3個(gè)月被評(píng)為較差員工，則該員工將作辭退處理。，部門負(fù)責(zé)人通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和月度工作目標(biāo)考核,見績(jī)效考核表（1）；其他管理員工通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、月度工作目標(biāo)、日?？?jī)效指標(biāo)（CPI）、工作質(zhì)量、紀(jì)律性、成本意識(shí)等幾個(gè)方面考核，見績(jī)效考核表（2）。1) 部門月度績(jī)效考核表，見附表一；2) 部門月度工作總結(jié)表，見附表二；3) 員工績(jī)效考核表，見附表三、四、五；4) 員工月度工作總結(jié)表，見附表六。：1) 銷售收入完成5000萬(wàn)元；2) 新項(xiàng)目于2005年7月份如期投產(chǎn)，達(dá)到設(shè)計(jì)能力的80%；3) 加強(qiáng)制度體系建設(shè)與管理； 4) 全面貫徹ISO9000質(zhì)量管理體系，合理安排計(jì)劃；5) 單向線滿負(fù)荷生產(chǎn)，雙向線滿足市場(chǎng)需要；6) 轉(zhuǎn)變質(zhì)量理念和模式，使質(zhì)量控制更有效；7) 聚乙烯格柵生產(chǎn)線完成研發(fā)，