【正文】 ERP系統(tǒng)的管理思想本世紀(jì)90年代初，美國(guó)著名的IT分析公司Gartner Group （Information Technology）的發(fā)展和企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的需要，預(yù)測(cè)在信息時(shí)代今后制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和即將發(fā)生的變革，并提出了企業(yè)資源計(jì)劃ERP（Enterprise Resource Planning）這個(gè)概念。此外, IRP還將解決以前無(wú)法解決的“協(xié)同制造”以及“約束資源”等問(wèn)題。面對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)必須要即時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和改造。隨著各國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)放、信息化管理手段的運(yùn)用，企業(yè)逐步形成規(guī)?；l(fā)展并進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展空間。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是“適應(yīng)于制造大量相對(duì)簡(jiǎn)單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。在許多企業(yè)中，制訂生產(chǎn)規(guī)劃的人甚至不曾意識(shí)到經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的存在，制訂經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的人也從不去了解生產(chǎn)規(guī)劃。 在七十年代以前，許多企業(yè)也曾談?wù)撐锪闲枨笥?jì)劃，并在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行了物料清單的分解工作，但始終未能建立閉環(huán)MRP系統(tǒng)，主要原因在于：當(dāng)時(shí)對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃尚未充分理解，在生產(chǎn)過(guò)程中，雖然對(duì)生產(chǎn)能力計(jì)劃和調(diào)度進(jìn)行過(guò)償試，但由于沒(méi)有有效的優(yōu)先級(jí)計(jì)劃作為依據(jù)，所以這種償試也沒(méi)有效果。根據(jù)用戶的需求，MRP系統(tǒng)還可以輸出如下信息：不一致或超出界限的各種反常信息報(bào)告；庫(kù)存量預(yù)報(bào)、采購(gòu)任務(wù)單、作業(yè)完成情況等。APICS的成立與第一套MRP軟件的面世，標(biāo)志著現(xiàn)代企業(yè)管理軟件的發(fā)展開(kāi)始起步。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們想的是“如何運(yùn)用IT來(lái)改善現(xiàn)有流程”，卻沒(méi)有從根本上考慮“我們?yōu)槭裁匆赜矛F(xiàn)有的流程？”而后者才是BPR的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，單純地用技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題，而是一種管理創(chuàng)新。僅從這一點(diǎn)上，我們也可以看出，企業(yè)最重要的因素是人，是他們賦予沉默的信息以豐富而深刻的內(nèi)涵，沒(méi)有人的處理，信息只會(huì)是分散和無(wú)價(jià)值的。成功的企業(yè)不會(huì)停留在收集信息這一淺層次上，更為重要的工作是挖掘信息、處理信息、管理信息以及應(yīng)用信息。回顧歷史，戰(zhàn)后美國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)格局中舉足輕重，長(zhǎng)期缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使之將精力大量投入學(xué)院式基礎(chǔ)研究，走上了一條與市場(chǎng)相脫節(jié)的技術(shù)推動(dòng)型道路。業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素” 盡管業(yè)務(wù)流程重組形成了世界性的浪潮，并且有許多異常成功的案例，但是仍有超過(guò)一半的業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目走向失敗或是達(dá)不到最初設(shè)定的目標(biāo)。正確的重組過(guò)程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和應(yīng)付帳款部門(mén)，從而才能獲得戲劇性改善的成就。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有500多個(gè)員工處理應(yīng)付帳款是非常合情合理的。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門(mén)，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到的將來(lái)也不會(huì)有什么大問(wèn)題。BPR與BPI 說(shuō)到業(yè)務(wù)流程重組（BPR），就不能不說(shuō)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI，Business Process Improvement）。這就是對(duì)企業(yè)實(shí)施“業(yè)務(wù)流程重組”。亨利 在如今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，已經(jīng)很難想象會(huì)有一支管理隊(duì)伍沒(méi)有深深地貫注于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組。一場(chǎng)新的管理革命 自從亞當(dāng)工業(yè)革命初期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見(jiàn)的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時(shí)間的壟斷利潤(rùn)，從而獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命 在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性變化，人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。制定合理的物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問(wèn)題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德為了適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的外部環(huán)境，過(guò)去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有企業(yè)無(wú)一例外地追求著基本相似的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，即如何實(shí)現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。主要有：總體質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management），準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT（JustInTime）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一般來(lái)自杰出的個(gè)人。時(shí)代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。自從前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表他們的《公司重組：企業(yè)革命的宣言》以來(lái)，BPR作為一種管理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。影響我們時(shí)代的三股力量（3C） 我們之所以說(shuō)工業(yè)革命以來(lái)的商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，是因?yàn)橐话俣嗄陙?lái)，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化。我們上面提到的顧客和競(jìng)爭(zhēng)兩股力量的演變，其背后其實(shí)就有變化的影響。 徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有： 1) 認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)；2) 增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力所需要的新的遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；3) 重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；4) 核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；5) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)；6) 市場(chǎng)上的改變：如失去市場(chǎng)份額、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒(méi)有人對(duì)同級(jí)部門(mén)間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。信息資源的一次性獲取與共享使用 在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門(mén)都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。書(shū)的銷售從側(cè)面反映了“重組”的熱度。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因?yàn)闈M足客戶需求而得到的回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，相應(yīng)的過(guò)程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足客戶的需要。我們不妨以圖5為例，看看消費(fèi)者——→零售商——→批發(fā)商——→生產(chǎn)商這一渠道。圖35 “Bullwhip效應(yīng)”IBM信貸公司是為IBM公司的計(jì)算機(jī)，軟件銷售和服務(wù)提供金融支持的企業(yè)。在這些理論和實(shí)踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫(kù)存管理的方法和理論。六十年代時(shí)段式MRP就是為解決訂貨點(diǎn)法存在的缺陷而提出的，它首先將物料需求區(qū)分為獨(dú)立需求和非獨(dú)立需求并分別加以處理，其次在庫(kù)存狀態(tài)數(shù)據(jù)中引入了時(shí)間分段的概念。而且MRP系統(tǒng)也沒(méi)有涉及車間作業(yè)計(jì)劃及作業(yè)分配，這部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保證作業(yè)的最佳順序和設(shè)備的有效利用。因此，子系統(tǒng)越多，矛盾和問(wèn)題也越多。l MRP II具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來(lái)將會(huì)發(fā)生的結(jié)果。企業(yè)在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，但大多數(shù)企業(yè)發(fā)展仍受到地域性限制。 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變化。ERP系統(tǒng)提供了可對(duì)供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理的功能，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理、配方管理等。在今后知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)一步向前發(fā)展的情況下，創(chuàng)新加速與市場(chǎng)需求的瞬息萬(wàn)變是不可避免的。 九十年代以前的管理總是面向企業(yè)內(nèi)部，管理的目標(biāo)也總是生產(chǎn)成本與生產(chǎn)效率。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)韧ㄟ^(guò)集成來(lái)并行地進(jìn)行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對(duì)質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、效績(jī)等關(guān)鍵問(wèn)題的實(shí)時(shí)。 時(shí)間進(jìn)入八十年代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度加劇，市場(chǎng)和客戶需求變動(dòng)加速，企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源的計(jì)劃管理范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)物料、人力、機(jī)器設(shè)備、資金和時(shí)間等全部資源的有效管理，并對(duì)企業(yè)超出生產(chǎn)活動(dòng)之外的各項(xiàng)活動(dòng)，如產(chǎn)品銷售、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)決策等進(jìn)行集成一體化管理。它必將是下個(gè)世紀(jì)ERP系統(tǒng)改進(jìn)和進(jìn)一步發(fā)展的一個(gè)方向。在ERP系統(tǒng)的這種設(shè)計(jì)思想中體現(xiàn)出：第一，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求快速變化的能力增強(qiáng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)期較少變化。因?yàn)?，在存在?jìng)爭(zhēng)的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會(huì)取勝。l MRP II 的所有數(shù)據(jù)來(lái)源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫(kù)。事實(shí)上，許多子系統(tǒng)所做的事情實(shí)質(zhì)上都是相同的，只不過(guò)角度不同而已。此外，在實(shí)際使用MRP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)于物料采購(gòu)計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)的部分，也得依靠人工進(jìn)行調(diào)整與落實(shí)。訂貨點(diǎn)法的假設(shè)條件是：對(duì)各種物料的需求是相互獨(dú)立的；物料需求是連續(xù)發(fā)生的；提前期是已知的和固定的；庫(kù)存消耗之后，應(yīng)被重新填滿。日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對(duì)企業(yè)具有生死存亡的意義。* 但是，這種獨(dú)立也是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。導(dǎo)致信息失真的原因很多，這里僅談?wù)労苡幸馑嫉摹癇ullwhip效應(yīng)”（也稱“Forrester效應(yīng)”）。企業(yè)的基本使命在于“創(chuàng)造價(jià)值”，對(duì)于自己來(lái)說(shuō)是獲得股東價(jià)值，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)則是提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。面向作業(yè)流程作業(yè)流程是指這樣一系列活動(dòng)：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價(jià)值的產(chǎn)出。1年半之后己售出170萬(wàn)冊(cè)，其中75萬(wàn)冊(cè)是在美國(guó)賣(mài)出的，25萬(wàn)冊(cè)則在日本售出。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購(gòu)卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。換句話說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。限于篇幅本文對(duì)具體實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點(diǎn)、成功要素等不再進(jìn)行展開(kāi)討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門(mén)，各職能部門(mén)根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹(shù)形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。 根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作？”等等。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來(lái)自市場(chǎng)上的激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力。業(yè)務(wù)流程重組在諸多的形式中有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，它實(shí)際上開(kāi)創(chuàng)了自亞當(dāng)然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯密正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新的管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運(yùn)營(yíng)對(duì)規(guī)模化企業(yè)高成本運(yùn)營(yíng)直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)威脅。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。企業(yè)通過(guò)應(yīng)用MRP II系統(tǒng)進(jìn)行庫(kù)存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理的另一個(gè)特點(diǎn)。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對(duì)簡(jiǎn)單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的特點(diǎn)18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。 業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國(guó)前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都非常簡(jiǎn)單易學(xué)。特別是而在庫(kù)存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對(duì)穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化，并通過(guò)規(guī)模化大生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如今的“買(mǎi)方市場(chǎng)”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對(duì)產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價(jià)格，而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無(wú)法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。科層制中組織層次過(guò)多會(huì)引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長(zhǎng)了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時(shí)間、可能會(huì)導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策過(guò)程失誤。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利在這個(gè)過(guò)程中，管理人員有意或無(wú)意地從事著業(yè)務(wù)流程重組的工作。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，“4Ps”也開(kāi)始讓位于“4Cs”。斯密制訂的商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動(dòng)了。BPR與BPI都是“求贏”的工程，它們具有以下共同的特性：1) 強(qiáng)調(diào)客戶滿意2) 使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段3) 關(guān)注于業(yè)務(wù)流程4) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作5) 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造6) 在組織中降低決策的層級(jí)7) 高層管理人員的參與 但是，BPR與BPI仍然有著顯著差別。“重組”被看作提高競(jìng)