【正文】 品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質低價的現(xiàn)有產(chǎn)品。JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內的物流過程。采用計算機進行信息處理的MRP系統(tǒng)，從六十年代時段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的MRP II。這個時代的目標是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。然而，人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。與此同時，在應用ERP系統(tǒng)之前不對企業(yè)進行業(yè)務流程重組，ERP實施應用也很難成功，因此，在企業(yè)實施業(yè)務流程重組的同時應用ERP系統(tǒng)，對實現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個目標而言是最完美的結合。美國汽車業(yè)的先鋒亨利可以說，在工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)一般以一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。在MRP II中，物料需求計劃MRP與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務管理的各個單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務流程。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大的偶然性。因為在存在競爭的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會取勝。全球經(jīng)濟一體化不可逆轉，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。管理過度細化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結構，在信息技術的推動下，亞當我國IT領域的明星企業(yè)沈陽和光集團，已率先委托國際知名顧問公司為其定身打造業(yè)務流程重組。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)。有些基于團隊合作，有些由企業(yè)的戰(zhàn)略計劃推動，有些則根植于企業(yè)的持續(xù)的業(yè)務過程提升，或是組織進步、目標管理等等。 顧客。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（Fortune, 1998/8/3）。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關注的四個核心領域。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。每個組織都應判斷這些改變是否也適用于其自身。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。一般情況下，人們都是將這兩種方法結合使用。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，并根據(jù)任務組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求?？蛻襞c供應商是企業(yè)整體流程的一部分在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設法削減管理費和各種行政開支。整個工作大體上是圍著“三證”轉，自動化也幫不了太大的忙。重組后的公司業(yè)務流程如下圖所示：發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供應商采購部門貨物采購訂單數(shù)據(jù)倉庫收貸確認中央數(shù)據(jù)庫電子付款應付帳款部門 從福特汽車公司的業(yè)務流程重組中我們可以看出，業(yè)務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務處理流程。錢皮1993年出版的著作《公司重組》，曾在連續(xù)6個月內被《紐約時報》列為非小說類的頭號暢銷書，并在出版的當年（1993年）被譯成14種不同語言的版本向世界各國傳播。 另外，據(jù)一家市場調研公司估計，美國諸公司1994年花費在“重組”上的錢，超出70億美元，其中僅包括人工和咨詢費用；如果要計入所需的技術投資，“重組”開支即刻膨脹至300多億美元。試問：如果沒有過程又那里來的結果呢？依據(jù)BPR在實踐中的成敗，人們從第二章中提到的七條原則中歸納出如下要點，加以強調。 企業(yè)作業(yè)流程圖面向顧客BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。把焦點放在顧客身上，會不會影響企業(yè)利潤和股東價值呢？圍繞著究竟是“以顧客為基準”還是“以利潤為基準”已經(jīng)進行了幾十年的激烈爭論，現(xiàn)在，普遍地認為如果做生意只是簡單地去追求利潤，那么簡直是淺薄的?！懊鎸︻櫩汀保遣皇莾H僅意味著“追隨顧客”呢？技術在發(fā)展，世界在變化，而我們顧客的心思也在不斷改變，一切都變得如此難以琢磨，而追隨、追隨，究竟何時才能追逐到呢？所以企業(yè)必須更加主動一些，他們必須比顧客更了解顧客，不僅僅要了解他們今天需求，還要了解他們未來的需求，并且在顧客實現(xiàn)他們未來需求的過程中起到引導和指導的作用，這樣一來也就實現(xiàn)了與顧客同步前進。很多實施BPR的企業(yè)，都自信他們所掌握的信息是及時的且準確的，可事實真的如此嗎？當BPR計劃失敗了或是出現(xiàn)危機的時候，他們反思整個過程，這時往往才發(fā)現(xiàn)原因竟出在信息失真上。信息只是原材料，必須經(jīng)過處理才有價值，而這一處理過程也就是融入了人的智慧與思考的過程。* BPR可以獨立于IT而存在。該公司最后采用了第二種方案，運作效率得到了很大的提高，處理時間由7天減少為4個小時，在人員減少的情下，工作量卻增加了100倍。這一基本目標的追求使制造業(yè)的管理者面臨一系列的挑戰(zhàn)：生產(chǎn)計劃的合理性、成本的有效控制、設備的充分利用、作業(yè)的均衡安排、庫存的合理管理、財務狀況的及時分析等等。1957年，美國27位生產(chǎn)與庫存控制工作者創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（American Production and Inventory Control Association, 簡稱APICS），旨在研究、交流與宣傳生產(chǎn)與庫存控制的原理與技術。當時人們希望用這種做法來彌補由于不能確定近期內準確的必要庫存儲備數(shù)量和需求量預測，并要求保留一定的安全庫存儲備，以便應付需求波動。在滿足這些條件的情況下，MRP系統(tǒng)輸入：主生產(chǎn)計劃、來自廠外的零部件訂貨，獨立需求項目的需求量預測，庫存記錄文件、物料清單。要解決以上問題，在實際使用MRP系統(tǒng)時，往往預先編制一套主生產(chǎn)計劃，計算出所需要的生產(chǎn)能力，然后把這個生產(chǎn)能力與實際生產(chǎn)能力進行比較。其工作過程是一個“計劃――實施――評價――反饋――計劃”的封閉循環(huán)過程。這些子系統(tǒng)往往是為了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系統(tǒng)也越多。用于最高層管理的經(jīng)營規(guī)劃要回答以下三個問題：我們要銷售些什么？我們有些什么？我們必須制造什么？生產(chǎn)規(guī)劃也是用來回答上述問題的。其中，生產(chǎn)和財務兩個子系統(tǒng)的關系尤為密切。從世界范圍來看，在九十年代，社會經(jīng)濟發(fā)展發(fā)生了重大變化，有人根據(jù)這種變化將九十年代以前稱之為工業(yè)經(jīng)濟時代，而將九十年代以后則稱之為知識經(jīng)濟時代。在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率的追求。與工業(yè)經(jīng)濟時代相反，知識經(jīng)濟時代的組織，是把元件組成前所未有的整體產(chǎn)品、工藝或工程。知識經(jīng)濟時代中的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨個人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟時代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時代已經(jīng)一去不復返了，市場的需求在迅速變化，同時創(chuàng)新過程也在創(chuàng)造需求。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。 面向二十一世紀的ERP系統(tǒng)發(fā)展 ERP系統(tǒng)中雖然考慮了企業(yè)怎樣適應市場需求的變化以及怎樣利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，但并未從根本上考慮知識經(jīng)濟時代持續(xù)創(chuàng)新以及市場競爭環(huán)境的迅速變化對企業(yè)生產(chǎn)流程與業(yè)務管理流程的動態(tài)調整的要求。 動態(tài)企業(yè)建模技術DEM(Dynamic Enterprise Module)的提出就是為了滿足企業(yè)不斷增長的動態(tài)重整過程的需求，它具有能夠消除ERP軟件與企業(yè)管理“捆綁”的功能（如同開放的計算機軟件系統(tǒng)與計算機硬件環(huán)境間的分離），可支持企業(yè)的管理結構和流程靈活地緊跟瞬變的市場發(fā)展和不斷改變，有助于動態(tài)實現(xiàn)企業(yè)重整過程。它可使管理人員按照設定的目標去尋找一種最佳的方案并迅速執(zhí)行。 時間進入七十年代，市場競爭進一步激烈，市場需求變動加快，企業(yè)對內部資源計劃管理的范圍隨之擴大，從以前單純的物料計劃擴展到對生產(chǎn)過程的物料、人力和機器各項資源進行計劃和控制，為此閉環(huán)MRP增強了生產(chǎn)管理的應變能力和進一步提高市場競爭力。 中國企業(yè)管理軟件不僅汲取了國際先進的管理思想，而且更重要的是為適應中國國情，滿足中國企業(yè)管理特殊要求的基礎上開發(fā)出來的。在事務處理控制方面的差別 MRP II是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，它的實時性較差，一般只能實現(xiàn)事中控制。在資源管理范圍方面的差別 MRPII主要側重對企業(yè)內部人、財、物等資源的管理，ERP系統(tǒng)在MRP II的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應鏈（Supply Chain）并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。時時進入九十年代，社會經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，知識經(jīng)濟時代的技術持續(xù)創(chuàng)新、市場需求的瞬息萬變以及企業(yè)競爭空間的迅速擴大，使得傳統(tǒng)的成本與效率管理目標不再成為企業(yè)取得市場競爭優(yōu)勢的法保。 目前,一些西方發(fā)達國家的理論界正在對DEM和IRP作進一步的探討和理論研究。在這種市場環(huán)境下，企業(yè)只有盡早、盡快地為市場提供那些受消費者青睞的產(chǎn)品,才能獲得良好利潤和保持市場競爭優(yōu)勢。重整過程要以理順經(jīng)營過程為中心，以適應客戶變動的需求和提高客戶滿意度為目標。從系統(tǒng)功能上來看，ERP系統(tǒng)雖然只是比MRP II系統(tǒng)增加了一些功能子系統(tǒng)，但更為重要的是這些子系統(tǒng)的緊密聯(lián)系以及配合與平衡。在以上情形下，企業(yè)管理一方面要在現(xiàn)有基礎上，考慮進一步提高效率，以適應市場競爭并取得競爭優(yōu)勢；另一方面還要適應持續(xù)創(chuàng)新過程造成的市場需求的變化及其對企業(yè)生產(chǎn)流程不斷調整的要求，以及企業(yè)怎樣在更廣擴的競爭范圍內取得競爭優(yōu)勢。在工業(yè)經(jīng)濟時代中，競爭優(yōu)勢來自對效率的追求。在工業(yè)經(jīng)濟時代中，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大的偶然性。這主要是由于企業(yè)國際化發(fā)展需要規(guī)模與實力，同時企業(yè)國際化發(fā)展也需要各國開放自己的市場，此外，企業(yè)國際化發(fā)展還需要信息化管理與控制手段。于是，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。如模擬將來物料需求而提出任何物料短缺的警告；模擬生產(chǎn)能力需求，發(fā)出能力不足的警告。 于是人們想到，應該建立一個一體化的管理系統(tǒng)，去掉不必要的重復性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象和提高工作效率。閉環(huán)MRP系統(tǒng)的出現(xiàn)，使生產(chǎn)活動方面的各種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一。只有高速度大存貯的現(xiàn)代計算機的出現(xiàn)才使閉環(huán)MRP成為現(xiàn)實。為了解決以上問題，MRP系統(tǒng)在七十年代發(fā)展為閉環(huán)MRP系統(tǒng)。因此，對于工廠有多大生產(chǎn)能力，能生產(chǎn)些什么，MRP系統(tǒng)就顯得無能為力了。所謂時間分段，就是給庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時間坐標，亦即按具體的日期或計劃時區(qū)記錄和存儲狀態(tài)數(shù)據(jù)，從而解決了何時定貨以及訂貨數(shù)量問題?？v觀企業(yè)管理軟件的發(fā)展過程，我們將會看到，企業(yè)管理軟件的每一步發(fā)展均與社會經(jīng)濟發(fā)展階段以及企業(yè)所處競爭環(huán)境的變化息息相關，主要可以劃分為以下幾個階段：六十年代時段式MRP系統(tǒng)在自由競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于自己生產(chǎn)的產(chǎn)品成本是否低于自己的競爭對手，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的有效途徑就是進行庫存優(yōu)化管理。這期間的研究主要是尋求解決庫存優(yōu)化問題的數(shù)學模型，而沒有認識到庫存管理本質上是一個大量信息的處理問題。2）若BPR比作一種化學反應，那么IT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以達到理想的速度和結果。其傳統(tǒng)的作業(yè)流程如下：銷售人員通過電話請求資金支持，電話由專人記錄，并將之交至信用評級部，再轉給營業(yè)部修改貸款協(xié)議，然后由信貸員確定利率，最后由工作組制定報價單，之后再交給銷售員。在如今的時代，獲取信息不再只是少數(shù)精英的權利，而企業(yè)的發(fā)展也不只是少數(shù)精英就能夠完成的，信息應當科學地管理，應當分享。生產(chǎn)廠商希望了解消費者對于某種型號產(chǎn)品的需求量大小，可是經(jīng)過這一渠道之后，所得到的信息比真實的已經(jīng)發(fā)大了很多倍，如果按照這個信息來組織生產(chǎn)，那么產(chǎn)品能與需求相一致嗎？“Bullwhip效應”實際上是整個鏈上各個成員理性行為的結果。然而挖掘出的信息并不全都有效，在如今信息“多如牛毛”的社會中，所遇到的情況往往不是信息不足，而是信息過雜以及信息扭曲。試問：如果沒有過程又那里來的結果呢？為什么有的企業(yè)看似已經(jīng)盡善盡美了，可利潤就是上不去？原因并不出在生產(chǎn)上，而是出在企業(yè)的意識上，這樣的企業(yè)往往沒能發(fā)現(xiàn)有價值的顧客，或是沒能發(fā)現(xiàn)他們的需求，或是即使發(fā)現(xiàn)了需求也沒能將之轉化為有效的信息來指導企業(yè)的生產(chǎn)，如果企業(yè)的產(chǎn)品不能實現(xiàn)客戶的利益，那它又怎么贏的利潤呢？這一關系可以通過圖34得到更好的理解。進入90年代，美國企業(yè)紛紛轉變思想，一切以市場，以顧客為核心，于是正逐步奪回優(yōu)勢。如圖31，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：核心作業(yè)流程v 各項作業(yè)活動：包括識別顧客需求，滿足這些需求，接受訂單，評估信用，設計產(chǎn)品，采購物料，