【正文】 因為只有通過推出新產品，為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經營效率，企業(yè)才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。所謂“可測量的、有意義的關鍵指標”是指能確保每個關鍵指標完成后，公司的總體財務目標也隨之達成。公司層面按年實施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。在績效評估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評估結果都將導入同一個薪酬體系。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設置了績效標準并決定如何測量目標的完成。在第三部分，管理人員對下屬的薪資調整和職位變更進行推薦。以下，我們將著重為第一階段——精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。翠鳥實業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實施，科學準確地評價企業(yè)內各個分店、各個員工的真實貢獻，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優(yōu)秀員工，實現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。該績效目標評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。那么目標目標從哪里來？如何設定呢？這就和公司當前或將來要采取的業(yè)務架構和組織結構有關系。目標管理的另一個優(yōu)點是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。無論那種情況，都是雙輸。這就是我們第二階段要做的事。平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創(chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務業(yè)績建立聯(lián)系的框架。這樣的錯誤分攤會在對單個產品和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴重偏差。我們提請客戶關注這項內容，因為不是每一個優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。目標管理相當實用且成本不高。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓并提供針對性的模擬演練。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績效。員工目前總人數(shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經理級管理人員10人左右，分布在5個城市。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設計宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎是行為而不是結果。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認由于組織環(huán)境所迫而造成的目標方面的任何改動。2. 使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：員工月薪=他的級別薪金（1+績效增長指數(shù)）這個方案的關鍵就在于績效評估要準確，管理機構要有誠信。5. 在非物質、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設立相應的獎項并設計相應的儀式追蹤落實。缺陷和改進的機會雖然精確，但這樣的業(yè)績衡量體系