【正文】 從事并購整合的公司往往都會經(jīng)歷一個類似的、更大程度的破壞，但所有推行企業(yè)風(fēng)險管理的公司必須考慮到企業(yè)的實際情況和文化背景。同時組織中不僅有無形收益，也有巨大的無形成本。就對于企業(yè)風(fēng)險管理好處的定義而言，文化的改變應(yīng)當(dāng)是最大的好處之一，有形的或無形的，都是可以實現(xiàn)的，其基礎(chǔ)是組織改變了的文化需要引人領(lǐng)導(dǎo)者。眾所周知，更好地了解整個企業(yè)的風(fēng)險能夠清楚地知道支持某一特定風(fēng)險承受能力所需的資本(如目標(biāo)信用評級或償付能力風(fēng)險)。相反，企業(yè)風(fēng)險管理的價值應(yīng)建立在證明其益處超出了成本。關(guān)鍵的教育和培訓(xùn)活動可能是企業(yè)審計程序的直接后果。這種文化會向管理風(fēng)險妥協(xié)，也許是致命的。高風(fēng)險偏好表明，企 業(yè)尋求一些高風(fēng)險/收益的活動，而低風(fēng)險偏好則傾向于大量的低風(fēng)險/收入的活動。如果承擔(dān)了可接受的一定數(shù)量的風(fēng)險，可能使業(yè)務(wù)更具競爭力。 (1)戰(zhàn)略層面。最后，企業(yè)對于首席風(fēng)險總監(jiān)的評價體現(xiàn)在市場范圍內(nèi)不斷升級的工資上。在許多方面，風(fēng)險管理與后果相關(guān)。重要的是要確定哪些專業(yè)人員將工作于一個具體項目，以及該公司是否屬于風(fēng)險管理產(chǎn)品(如技術(shù))的供應(yīng)商。(十二)管理系統(tǒng)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險還來自于技術(shù)和系統(tǒng)。 現(xiàn)金預(yù)測有多種用途。(六)金融機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商關(guān)系與金融機(jī)構(gòu)和其他供應(yīng)商保持良好的關(guān)系也是一個不容忽視的風(fēng)險管理策略。如果工作人員與某些機(jī)構(gòu)進(jìn)行交易受到影響，可能會影響工作人員作出決策的獨立性。一個企業(yè)最大的安全漏洞來自于潛在的錯誤和欺詐行為。在應(yīng)對風(fēng)險管理對各方面的挑戰(zhàn)時，企業(yè)需要采取有效的風(fēng)險管理戰(zhàn)略和技術(shù)，以便使風(fēng)險管理過程的每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)流程的自動化并控制成本。例如，除非推刷新產(chǎn)品，否則存在喪失市場份額的風(fēng)險，則程序的所有者可能由于風(fēng)險解決方案太過明顯，反而無法給出完全公正的跟進(jìn)評估。經(jīng)正規(guī)的集體討論或其他程序識別的一系列風(fēng)險所在的環(huán)境，將隨著這些已識別風(fēng)險性質(zhì)的改變而迅速出現(xiàn)變化。比如，如果將某一工程項目的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包人，而承包人未能管理風(fēng)險，導(dǎo)致項目推遲交付。產(chǎn)品線的多樣化、篩選和監(jiān)控客戶、外包、給產(chǎn)品定價時分配風(fēng)險酬金、存貨或股權(quán)計入生產(chǎn)量中，以及推行巳制定的程序，以將經(jīng)營風(fēng)險降至最低。有效的風(fēng)險管理要求企業(yè)持續(xù)對風(fēng)險進(jìn)行重新評估，并且在企業(yè)風(fēng)險管理架構(gòu)中加入程序，以評估當(dāng)前存在的及預(yù)期的風(fēng)險敞口。下一步是按照已確定的重大程度和可能性估值，計算風(fēng)險評分，并識別最為重大的風(fēng)險。需要強調(diào)的是，本質(zhì)上來說，風(fēng)險可能不會保持不變，也不是 100%會發(fā)生。每種風(fēng)險的重大程度及影響會因企業(yè)結(jié)構(gòu)的不同而有所差別。更好的方式是，弄清楚企業(yè)內(nèi)各級別的人員，要求他們擔(dān)任風(fēng)險評估人。由于風(fēng)險識別程序一直伴隨著討論和分析活動進(jìn)行，最后認(rèn)定的風(fēng)險與最初識別的一組風(fēng)險相比，可能會有所改變。然而，風(fēng)險管理人員不能對未能識別和計量的風(fēng)險因素采取行動。第三步是確定風(fēng)險評級和應(yīng)對計劃。然而，這種情況可能會隨著越來越嚴(yán)格的公司治理和問責(zé)要求而有所轉(zhuǎn)變。在許多企業(yè)，財務(wù)、首席財務(wù)官處理金融風(fēng)險，首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)戰(zhàn)略風(fēng)險，首席經(jīng)營官負(fù)責(zé)經(jīng)營風(fēng)險，但沒有人來考慮所有的風(fēng)險。如果實際上是利益相關(guān)者首先導(dǎo)致了業(yè)務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，則其所受到的影響很可能比起初所受到的影響更嚴(yán)重。財務(wù)報告目標(biāo)是指，編制可靠的財務(wù)報告，指防止向公眾提供具有重大錯報的財務(wù)報告。 企業(yè)風(fēng)險管理還能識別并管理跨企業(yè)風(fēng)險。在風(fēng)險管理過程中，管理層可獲取有助于有效評估總體資本需求和提高資本配置的重要風(fēng)險信息。產(chǎn)生正面影響的事件能夠抵消不利影響或帶來機(jī)會。內(nèi)部環(huán)境是確立企業(yè)對待風(fēng)險的態(tài)度和可能采取的應(yīng)對策略。 聲譽風(fēng)險是指企業(yè)聲譽會受到負(fù)面影響的風(fēng)險。產(chǎn)品價格能否降低取決于運營部門而非營銷部門。這一過程被稱為除欠。但是，很多企業(yè)越來越擔(dān)心將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程外包可能會導(dǎo)致失控。甚至在政治制度穩(wěn)定的國家，政治改革的影響也可能是重大的。因此，股權(quán)風(fēng)險與企業(yè)獲取足夠資本或流動資金的能力有關(guān)。商品價格風(fēng)險會影響到消費者和最終用戶，如制造商、各國政府、加工商和批發(fā)商。從某種程度上來說，企業(yè)所做的所有決策都具有風(fēng)險，管理層不能保證所做的每一個決策都是正確的。三、企業(yè)可能面對的風(fēng)險種類在商業(yè)活動的層面上，企業(yè)可能面對的風(fēng)險可分為兩大類:行業(yè)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。若該企業(yè)在經(jīng)營活動中發(fā)生火災(zāi)損失的概率為 ，亦表示該企業(yè)遭受火災(zāi)損失的風(fēng)險可能在未來的兩年中發(fā)生一次。第一節(jié) 風(fēng)險概覽一、風(fēng)險的定義由于現(xiàn)代社會活動甚為復(fù)雜，每個人及各行各業(yè)每天都必須面對各種不同的風(fēng)險。該觀點認(rèn)為風(fēng)險是指在企業(yè)經(jīng)營的各種活動中發(fā)生損失的可能性，亦即企業(yè)在某一特定期間內(nèi)的經(jīng)營活動，例如某企業(yè)一年中遭受損失的概率介于 0與 l之間。世界上任何事物都是互相聯(lián)系、互相依存、互相制約的。對企業(yè)來說，比較好的情況是在一個受保護(hù)的行業(yè)中處于壟斷地位，就像某些國家公用事業(yè)公司或國家政府所管理的公司一樣。主要商品的價格出人意料地上漲或下跌，可能使業(yè)務(wù)面臨風(fēng)險。例如，若企業(yè)須為員工保持足夠的養(yǎng)老基金，則暴露于股票價格風(fēng)險，因其回報率取決于一系列的股票紅利以及股票價格變動產(chǎn)生的資本利得。不對風(fēng)險進(jìn)行套期，意味著企業(yè)實際上接受了一個開放式的風(fēng)險，即價格會朝著違反企業(yè)意愿的方向變化。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會導(dǎo)致員工在運營操作時采取不正確的行動。越來越多的經(jīng)營活動是以項目為基礎(chǔ)的，所以企業(yè)是否能對項目風(fēng)險進(jìn)行管理也變得越來越重要。除了新產(chǎn)品外，成熟的產(chǎn)品也會面臨產(chǎn)品風(fēng)險。項目過程可能并不會導(dǎo)致環(huán)境破壞，但產(chǎn)品本身卻可能造成環(huán)境破壞。第二節(jié) 風(fēng)險管理的概念一、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的聯(lián)系在 COSO委員會發(fā)布的《內(nèi)部控制一一整合框架》中，控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制元素的根基，它的構(gòu)成元素包括董事會、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配方式、員工勝任能力、管理層的哲學(xué)及人力資源政策。董事會需要確定他們所獲得的信息是否可靠，以及考慮比如分析人員的經(jīng)驗、分析所依據(jù)信息的質(zhì)量、是否為了獲得對項目的批準(zhǔn)而故意隱瞞風(fēng)險敞口或者風(fēng)險管理活動的有效性。所有企業(yè)都面臨著不確定性，對管理層的挑戰(zhàn)是決定為增加股東價值而能夠接受多大的風(fēng)險。詳細(xì)的對策內(nèi)容可參見本章第三節(jié)。每個部門應(yīng)為支持企業(yè)的策略計劃確立目的及目標(biāo)。三、風(fēng)險管理對利益相關(guān)者的意義風(fēng)險管理的意義在于減少風(fēng)險對利益相關(guān)者的影響。因此，若企業(yè)的風(fēng)險評估結(jié)果顯示風(fēng)險增大，銀行將限制對其貸款額。除了對風(fēng)險進(jìn)行量化和排序之外，還必須有一個堅實的計劃來控制、減輕或者轉(zhuǎn)移風(fēng)險。通過培訓(xùn)和教育建立一個風(fēng)險管理文化對于企業(yè)中各個層次的員工而言都是至關(guān)重要的。一、風(fēng)險識別管理層需要充分了解企業(yè)所面臨的風(fēng)險。通過這種方法動員知悉情況的人員迅速給予答復(fù)，把他們腦子里第一個想到的事情說出來。但是，所有這些風(fēng)險至少應(yīng)被識別出來，并分別按照每一個經(jīng)營單位及整個企業(yè)層面考慮這些風(fēng)險。風(fēng)險評估系圖識別某一風(fēng)險是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險發(fā)生的可能性聯(lián)系起來。對現(xiàn)有數(shù)據(jù)作出分析能夠有效地掌握過去風(fēng)險的影響。例如，信貸風(fēng)險的敞口還可能影響市場價格風(fēng)險。由于市場條件和波動性水平會改變，對手的財力會變化，物理環(huán)境會變化，地緣政治形勢也會變化。緩解風(fēng)險可以采取多種形式，包括采用套期。接受被轉(zhuǎn)移風(fēng)險的一方，通常要收取保費。一般來說，風(fēng)險不可能被完全消除。企業(yè)應(yīng)利用信息，加強跟蹤反饋，以便進(jìn)行風(fēng)險管理，精確調(diào)整損失控制程序，并采取新的行動進(jìn)一步減少損失。雖然風(fēng)險管理具有重要意義，但由于經(jīng)濟(jì)停滯、嚴(yán)格的監(jiān)管要求和公司治理問題、訴訟和壓力增加等一系列因素已經(jīng)使得風(fēng)險管理變得非常復(fù)雜。董事對于確保適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制得以實施負(fù)有最終責(zé)任。管理層對于企業(yè)的風(fēng)險必須有適當(dāng)?shù)牧私猓灾贫ㄕ吆涂山邮艿膽?zhàn)略，并監(jiān)督遵守情況。雇員輪換可以使得員工掩蓋不適當(dāng)?shù)男袆痈永щy，從而可能減少發(fā)生舞弊、故意誤導(dǎo)或未經(jīng)授權(quán)交易的可能性。(九)預(yù)測和調(diào)節(jié)從風(fēng)險管理角度看，應(yīng)在擁有各種貨幣的現(xiàn)金流量的業(yè)務(wù)單位中建立現(xiàn)金預(yù)測并加以保持。制定和執(zhí)行政策的人員需要了解制定政策過程中的風(fēng)險。許多咨詢公司已經(jīng)在風(fēng)險管理方面有所實踐，主要是由于在其他領(lǐng)域(如公司財務(wù))所取得的經(jīng)驗。風(fēng)險管理不是僅僅指風(fēng)險暴露大小，它也需要將分析納入到全面的風(fēng)險評估工作之中。首先，任命行政經(jīng)理，其主要職責(zé)是風(fēng)險管理，提高了許多公司知名度和組織效率。如果對企業(yè)有影響的風(fēng)險未被識別出，則意昧著缺乏對該風(fēng)險的控制。缺乏監(jiān)察最初不會成為企業(yè)明顯的威脅，但是不斷出現(xiàn)差錯將增加風(fēng)險。如果已達(dá)到風(fēng)險容量，企業(yè)會尋求開展低風(fēng)險的活動。風(fēng)險管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在企業(yè)目標(biāo)之中，并且企業(yè)的主要動機(jī)應(yīng)納入風(fēng)險評估和風(fēng)險緩解策、略。(二)教育和培訓(xùn)在風(fēng)險管理文化的角色創(chuàng)建風(fēng)險管理文化的要素是教育和培訓(xùn)11。就風(fēng)險控制措施而言，應(yīng)認(rèn)識到，風(fēng)險不能完全避免，但是通過適當(dāng)?shù)拇胧?，能夠?qū)⑵浣档椭量山邮艿乃?。如果各部門能夠更好地理解企業(yè)的風(fēng)險，在量身訂制產(chǎn)品來更好地滿足客戶需求時，就不會帶來過多的風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險管理能夠提高對公司治理和風(fēng)險管理的整體評價，信貸評級提升也有利于企業(yè)的風(fēng)險管理。通過降低客戶、產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險集中度，更好地分配整個企業(yè)集團(tuán)中的風(fēng)險限制，能夠降低利潤的波動。不過，雖然分散的公司組織可能在某些時候很難實施企業(yè)風(fēng)險管理，他們也能通過檢查他們在整個企業(yè)中的風(fēng)險而獲益匪淺。支持該項目的高管和董事會成員需要站在自己的立場上進(jìn)行鼓吹，并在某種程度上冒險投入他們的專業(yè)聲譽。實施企業(yè)風(fēng)險管理的有形成本包括授權(quán)費、維修費以及信息技術(shù)的實施和整合成本、雇有新人，改變模型和記錄業(yè)務(wù)流程的成本。企業(yè)風(fēng)險管理可以使一個公司的高管和董事會將重點放在重要的潛在問題上，而不是對意外風(fēng)險作出反應(yīng)。支持經(jīng)濟(jì)資本框架的企業(yè)風(fēng)險管理的主要好處是先進(jìn)的風(fēng)險評估能力和企業(yè)投資組合的多樣化。(1)成本節(jié)約。(三)確保遵守國家的法規(guī)影響風(fēng)險管理的法規(guī)數(shù)量日益增多，并給風(fēng)險管理部門、金融、內(nèi)部控制和許多公司的合規(guī)部門都增加了進(jìn)一步的負(fù)擔(dān)。(一)創(chuàng)建風(fēng)險管理文化的好處風(fēng)險管理人員不能忽視文化在一個成功的風(fēng)險管理計劃中的重要性。類似地，關(guān)于風(fēng)險轉(zhuǎn)移的風(fēng)險策略可能表明整體策略包含高層級風(fēng)險。在一定程度上，這種益處可能是財務(wù)方面的，例如成本下降。如果缺乏監(jiān)察，企業(yè) J將從一開始就在產(chǎn)品功能和設(shè)計等方面落后于競爭對手。也許不是每家公司都應(yīng)該有一個全職的首席風(fēng)險總監(jiān)，但該職能應(yīng)該予以明確，而不僅僅是行政總監(jiān)或財務(wù)總監(jiān)的職能。(十六)任命首席風(fēng)險總監(jiān)為了監(jiān)測和補救有關(guān)的風(fēng)險，一些企業(yè)雇用首席風(fēng)險總監(jiān)。為了減少風(fēng)險，有必要進(jìn)行風(fēng)險暴露程度的管理。內(nèi)部和外部系統(tǒng)應(yīng)支持多種進(jìn)入和權(quán)限水平?，F(xiàn)金預(yù)測不僅有助于凸顯存在市場風(fēng)險的領(lǐng)域，也有助于現(xiàn)金流動性管理。關(guān)系維持，包括在新的負(fù)責(zé)交易的員工加入時向金融機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商提供正確的文件檔案。例如，員工可能與某些金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行交易，以為自已或家庭成員換取優(yōu)惠待遇。對于財務(wù)人員，一個適當(dāng)?shù)膱蟪杲Y(jié)構(gòu)應(yīng)該符合該企業(yè)的風(fēng)險承受能力。有些企業(yè)并沒有提前做這種分析，并且不確定如何全面執(zhí)行風(fēng)險評估。內(nèi)部審計師常常特別值得信賴且非常權(quán)威，因此，當(dāng)他們提出有關(guān)某些已識別風(fēng)險領(lǐng)域的狀況時，負(fù)責(zé)相關(guān)領(lǐng)域的人員很可能會盡量提供準(zhǔn)確的信息。但是，事情常常在短時間內(nèi)發(fā)生，這個國家發(fā)生的政治變革可能使得這樣的擔(dān)憂變得更具危險性。風(fēng)險保留包括風(fēng)險接受、風(fēng)險吸收和風(fēng)險容忍。但是，不同的套期工具對于各個公司及環(huán)境來說，成本效益可能不同，是否合適也另當(dāng)別論?？蛇x的應(yīng)對風(fēng)險策略有風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留。然后，企業(yè)應(yīng)將注意力繼續(xù)放在這些主要風(fēng)險上。企業(yè)的成功常?？梢詺w結(jié)為確認(rèn)和管理伴隨潛在機(jī)會及收益的可能風(fēng)險。通常借助企業(yè)內(nèi)部的討論，形成關(guān)于未來情況的各種可能的看法。這樣的方式可由企業(yè)風(fēng)險管理小組或類似的部門來牽頭，比如內(nèi)部審計部。之后，為識別風(fēng)險進(jìn)行的集體討論的結(jié)果，應(yīng)提供給未參與討論的其他單位。因此，管理層應(yīng)盡力識別所有可能對企業(yè)取得成功產(chǎn)生影響的風(fēng)險，包括整個業(yè)務(wù)面臨的較大或重大的風(fēng)險，以及與每個項目或較小的業(yè)務(wù)單位關(guān)聯(lián)的不太主要的風(fēng)險。風(fēng)險管理程序應(yīng)覆蓋整個企業(yè)，包括各級人員和各個部門。在每種情況下都必須權(quán)衡成本收益。這種企業(yè)風(fēng)險管理辦法的巨大好處是風(fēng)險管理和損失控制舉措在組織的戰(zhàn)略理想，使命和目標(biāo)范圍內(nèi)被看做是適當(dāng)?shù)摹＠?，這可能意味著董事主管的部門會在某種程度上不能達(dá)到預(yù)算的要求業(yè)績。這種企業(yè)目標(biāo)的分類可以把重點放在企業(yè)風(fēng)險管理的各個方面?？赏ㄟ^蘭種方法實現(xiàn)整合:集中風(fēng)險報告、整合風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，及風(fēng)險管理納入企業(yè)的商業(yè)流程。企業(yè)風(fēng)險管理必須是包羅萬象的，能應(yīng)對商業(yè)計劃的所有方面，比如策略計劃、營銷計劃、運營計劃、研發(fā)計劃、管理及組織計劃、預(yù)測和財務(wù)數(shù)據(jù)、融資、風(fēng)險管理程序及業(yè)務(wù)控制等。它是一個從戰(zhàn)略制定到日常經(jīng)營過程中對待風(fēng)險的一系列信念與態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并進(jìn)行管理，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)可以參考所在市場或行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)的可用信息，作為自己制定風(fēng)險承受能力的基準(zhǔn)。負(fù)面?zhèn)髀劵蚬残畔⑼ǔ?dǎo)致聲譽緩慢下滑，聲譽緩慢下滑會對企業(yè)產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響。值得注意的是，即使企業(yè)報告了令人滿意的利潤，但一且發(fā)生流動性危機(jī)，企業(yè)也會很快走向下滑。確定允許除欠的對象以及允許除欠的金額是公司經(jīng)理應(yīng)當(dāng)考慮的最為重要的決策之一，且這一決策通常決定著企業(yè)的存亡。大多數(shù)企業(yè)受到國家級、省級和地區(qū)級的監(jiān)管，也可能受到職業(yè)團(tuán)體的監(jiān)管。操作風(fēng)險可組合成以下幾種風(fēng)險:(1)員工。當(dāng)對一項完工時間較長的合同進(jìn)行投標(biāo)時，必須對利率、匯率和原材料(商品)價格作出相應(yīng)假設(shè)。如果商品價格下降，生產(chǎn)收入也會降低，從而減少企業(yè)所得。如果他們能盈利，那么企業(yè)就會發(fā)展并為股東及其他權(quán)益持有者創(chuàng)造財富。在考慮企業(yè)可能面對的行業(yè)風(fēng)險時，以下幾個因素是非常關(guān)鍵的:。(一)風(fēng)險具有客觀性風(fēng)險是不以企業(yè)意志為轉(zhuǎn)移，獨立于企業(yè)意志之外的客觀存在。在理論上，比較有代表性的觀點有三種:第一種觀點是把風(fēng)險視為機(jī)會，認(rèn)為風(fēng)險越大可能獲得的回報就越大，相應(yīng)可能遭受的損失也越大。因此，從主觀觀點而言，風(fēng)險是指在一定情況下的不確定性，此不確定性意指:(1)發(fā)生與否不確定 (2)發(fā)生的時間不確定 (3)發(fā)生的狀況不確定。如果風(fēng)險發(fā)生之后不會有損失，那么就沒必要研