【正文】 海爾創(chuàng)新的原則是：a創(chuàng)造有價值的定單（ ）、b創(chuàng)造性地破壞（ ）c創(chuàng)造性地模仿和借鑒（ ）。第十章 海爾旗形象識別標志 圖為海爾方圓標志，意即“思方行圓”。海爾空調(diào) 永創(chuàng)新高海外生產(chǎn)海外銷售三分之一二、三位一體海爾在海外建有技術開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實現(xiàn)設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。在中國國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。■用戶抱怨是最好的禮物用戶抱怨的內(nèi)容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。通過本土化，可以使品牌在每一個地方都會有競爭力?！鋈绾纬蔀镾BU如何成為SBU？成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬，這是企業(yè)的四個目標，要轉化到每個人身上去。每個人都成為“SBU”，就會創(chuàng)造用戶的忠誠度?！袼鞒辏壕褪峭ㄟ^建立市場鏈為服務對象服好務，從市場中取得報酬；●索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能“履約”，就要被索賠；●跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價值階段（2001年3月開始）整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。市場鏈理念SST市場鏈流程再造 的“五要五不要”●要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；●要創(chuàng)造，不要布置；●要指導，不要控制；●要走動管理，不要坐下開會；●要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。6 S整理（SEIRI）●將有用的和無用的物品分開●將無用的物品清理走，將有用的物品留下
整頓（SEITON）●有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊●定位、歸位、標識，保證使用方便。速 度■為什么要有速度？互聯(lián)網(wǎng)的速度使我們體會到：沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。市場目標：以速度體現(xiàn)的市場競爭力，創(chuàng)造用戶資源市場定單：以創(chuàng)新創(chuàng)造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標市場效果：以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示市場報酬：自己創(chuàng)造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標的再提高產(chǎn)生作用■SBU的目標SBU的目標對企業(yè)、對員工、對用戶意味著什么？對員工意味著要成為創(chuàng)新的主體，應該通過在為用戶創(chuàng)造價值的過程中體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我；對企業(yè)來說，如果每個人都成為SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的；對用戶來說，意味著在網(wǎng)絡時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。海爾形成本土化的品牌后，在國際市場競爭中將處于主動地位。第八章 海爾的創(chuàng)新觀念■拆墻論中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”，一個是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”，從你死我活的競爭發(fā)展成合作雙贏的競合關系；另一個是企業(yè)內(nèi)部部門和部門之間的“墻”，把職能關系變成市場關系。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。三、三融一創(chuàng)融資、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌。海爾冷柜 創(chuàng)造品位“方塊”放在陣中的排頭是以它為基礎向縱深發(fā)展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。六、思考案例：5斤雞蛋的的故事：（25分）2002年12月25日，圣誕節(jié)的早晨，北京電視技術研究所電子服務部，電熱器具售后服務人員宋建軍外出洽談業(yè)務，這天天寒地凍，踩著深深的積雪，他想起一位不久前認識的海爾產(chǎn)品的用戶：家住西四北大街北二條38號一位85歲高齡老人與她60多歲女兒。 海爾服務理念是： a創(chuàng)造用戶感動（ ）、b用戶永遠是對的（ ）、 c您的滿意就是我們服務的標準（ ）； d一票到底”的流程和“一站到位”的服務（ ）。海爾，正在努力成為真正的國際化品牌。海爾冰箱 為您著想國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當技術含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。你都要做到絕不對市場說“不”，讓所有的用戶滿意。海爾也可以在當?shù)厣鲜?。對外“一站到位”的服務和對?nèi)“一票到底”的流程，就是為了最快地滿足用戶的個性化需求。創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。第二階段：實施流程再造階段（1999年10月—2001年3月）整合外部資源，獲取有價值定單。實行市場鏈的三個轉化6S第五章 速度 創(chuàng)新 SBU第六章 海爾理念市場鏈流程再造的“三主”原則主體：每個創(chuàng)造市場的SBU；主線：閉環(huán)的定單信息流程；主旨：讓SBU能夠自主創(chuàng)新、自我增值。清掃（SEISO）●打掃、去臟、去亂等保持清潔的過程●對過程要有具體明確的頻次及規(guī)范要求（如每天清理設備2次，12:00、14:00各一次等）清潔（SEIKETSU）●清掃的必然結果，要有明確的標準，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。那些沒有和網(wǎng)絡聯(lián)系到一起的企業(yè)，就會被網(wǎng)絡拋棄，而有的即使進入了網(wǎng)絡，沒有競爭力也會被拋棄。如果每個員工都在創(chuàng)新，用戶的需求無論怎么變化，我們都能抓得住用戶的心?！鰻I銷理念：先賣信譽 后賣產(chǎn)品■市場競爭理念：打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)市