【正文】 – 制造企業(yè)的五大職能（營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人事、研究與開發(fā)）生產(chǎn)職能日益成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重心和支撐點。 – 改變用于進攻對手的專用資金的數(shù)額 ? 麥當(dāng)勞和肯德基 ? 德國汽車工業(yè) ? 直接競爭：同一類產(chǎn)品滿足同樣需求 ? 間接競爭：不同類產(chǎn)品滿足同類需求，它們往往是彼此的替代性產(chǎn)品 識別競爭者 ? 品牌競爭 (Brand petition)相似價格提供相似產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 宜家家居反其道而行，為那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客提供服務(wù)。 二、 Five Forces Determining Segment Structural Attractiveness Potential Entrants (Threat of Mobility) Buyers (Buyer power) Substitutes (Threats of substitutes) Suppliers (Supplier power) Industry Competitors (Segment rivalry) 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究 ? 行業(yè)可以被定義為生產(chǎn)相近且能互相替代的產(chǎn)品的一組公司。 ? 要素可進一步細分為基本要素和高級要素。 – 不同戰(zhàn)略群體的進入障礙不同。 ? 盡管這種低成本的定位需要顧客 “ 自己動手組裝 ” ，宜家家居還提供許多競爭者沒有的額外服務(wù)：在店內(nèi)提供孩童照顧區(qū)，是一例；延長營業(yè)時間又是另一例。 ? 愿望競爭 (Desired petition)提供不同產(chǎn)品、滿足不同需要，但是與自己爭奪同一顧客財力。 ? 競爭戰(zhàn)略的新模式：如何與關(guān)鍵顧客和供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，使之朝著跨職能團隊和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方向發(fā)展。 ? 跟進者對先行者進行創(chuàng)新性的模擬，能夠避免錯誤及其先行者龐大的研發(fā)費用。 企業(yè)能力案例 配送 有效的利用物流管理技術(shù) 沃爾瑪 人力資源 激勵、授權(quán)以及保留雇員 微軟 市場營銷 有效的推廣品牌產(chǎn)品 吉列 生產(chǎn) 產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量 蓋普 研究與開發(fā) 產(chǎn)品和產(chǎn)品微型化 索尼 價值鏈分析 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技 術(shù) 開 發(fā) 采 購 支持 活動 內(nèi)部 后勤 生產(chǎn) 作業(yè) 外部 后勤 市場 營銷 服務(wù) 基本活動 ? 價格原則 ? 機會原則 ? 集中原則 ? 了解對手原則 ? 感覺原則 ? 堅忍不拔原則 ? 進攻原則 ? 防御原則 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 市場聚焦戰(zhàn)略 戰(zhàn)略基礎(chǔ) 成本 差別 全部 局部 市場范圍 超強競爭 ? 超強競爭的特點是競爭不斷升級，其表現(xiàn)形式為：產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代；產(chǎn)品生命周期和設(shè)計周期變短等。一旦顧客選擇了某項產(chǎn)品，接著訂單就被送往制造廠。 ? 如瑞士在制藥業(yè)的成功，來自染料產(chǎn)業(yè)的競爭力，染料的醫(yī)療效果的發(fā)現(xiàn)促進了醫(yī)藥公司的發(fā)展。 ? 本國需求發(fā)展的規(guī)模和模式 – 廣大的本國市場為公司提供形成規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)的良機 – 本國市場的快速發(fā)展刺激更快的運用新技術(shù)和建立大型高效設(shè)備 相關(guān)及輔助行業(yè) ? 如果一個國家存在著具有國際競爭力的行業(yè)，那么這些行業(yè)可能幫助那些與他們相關(guān)或它們可以直接輔助的行業(yè)處于有利的競爭地位。這時業(yè)務(wù)員通常亦步亦趨地陪伴顧客逛完所有陳列品，回答問題并協(xié)助他們走出這迷宮般的選擇。 ? 為獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及企業(yè)內(nèi)部員工之間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。 跟進者 (second mover) ? 跟進者指通過模擬先行者的產(chǎn)品或服務(wù)，并對先行者的競爭性行為作出反應(yīng)的企業(yè)。