【正文】 第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績(jī)合同。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢(qián)卻少了” “該下的人下不去，該上的人上不來(lái)” “ 招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值” 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒(méi)有突出的杠桿 17 XXX認(rèn)為 ，組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)考核 /激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過(guò)董事會(huì)運(yùn)作加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵(lì) 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績(jī) 根據(jù)業(yè)績(jī)實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會(huì)激勵(lì) 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 建立以個(gè)人業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的人力資源管理 改革 18 XXX對(duì) 招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 ? 建立業(yè)績(jī)考核部，強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理的推行和實(shí)施 ? 明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工 ?下屬公司管控 ?總部部門(mén)職能 ?副總裁設(shè)置 ? 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專(zhuān)門(mén)化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作 充分運(yùn)用董事會(huì)來(lái)加強(qiáng)對(duì)下屬上市控股公司和 聯(lián)營(yíng)公司的管控，而對(duì)非上市控股公司則應(yīng)通 過(guò)關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控 19 XXX對(duì) 招商局業(yè)績(jī)考核 /激勵(lì)的建議 ?不同類(lèi)別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。第一類(lèi)業(yè)務(wù)著重考核其增長(zhǎng)和 /或盈利目標(biāo)。第三步是根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核。第一步是根據(jù)價(jià)值樹(shù)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。 ” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 資料來(lái)源： 招商局訪(fǎng)談 16 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問(wèn)題具體表現(xiàn)在 … 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)務(wù)控制與計(jì)劃 /流程 運(yùn)作控制與計(jì)劃 /流程 激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀和信念 卓越 * 優(yōu)良 * 普通 * “ 5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部?jī)?chǔ)備 ” “ 集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒(méi)有充分考慮人事規(guī)劃 ” “財(cái)務(wù)力量薄弱，只停留在會(huì)計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具” “ 總部制定了許多流程，看上去都不錯(cuò)，但實(shí)行下去就變樣了” “干活靠覺(jué)悟。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。最后是及時(shí)找出經(jīng)營(yíng)問(wèn)題并明確下一步行動(dòng)計(jì)劃。 – 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理流程分四步。 ” – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 使命 /抱負(fù) ? 目標(biāo)制訂主要依據(jù)過(guò)去業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo) ?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂脫鉤 ? 只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹(shù)而制定的細(xì)化方向 ? “ 每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守 ” ?“ 預(yù)算目標(biāo)只停留在對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃 ” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo) ? 總部職能重疊，職責(zé)不清 ? 實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力 ?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控 組織結(jié)構(gòu) ? 缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?業(yè)績(jī)反饋過(guò)份依賴(lài)于手下員工 /干部反映 ? “ 過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占 50%的比重 ” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績(jī)反饋 ? 獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國(guó)際水平 ?沒(méi)有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯 ” ?“ 干活靠覺(jué)悟 ” – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 ? “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過(guò)三級(jí)控股才到達(dá)集團(tuán)總部。第二類(lèi)業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。每季度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績(jī)考核部具體負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項(xiàng)跨部門(mén)、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁