【正文】 所以人員過(guò)多是管理組織工作效率低下的主要原因。在中國(guó)，實(shí)際情況是社會(huì)接受不了太大的差距，如果家族企業(yè)實(shí)行股權(quán)分治，企業(yè)中高層管理人員的股權(quán)與普通員工的股權(quán)差距也不能太大。強(qiáng)化制度建設(shè)與落實(shí) ,完善保護(hù)包括小股東在內(nèi)的投資者權(quán)利的法律和司法制度，進(jìn)行管理優(yōu)化和管理創(chuàng)新。 我國(guó)的家族式企業(yè)大多層次較少而管理幅度太寬，同時(shí)管理者管理大型公司的經(jīng)驗(yàn)、能力、水平不足，進(jìn)而影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效果的提高。 家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢(shì)密不可分的。那些不斷跟蹤顧客需求變化的企業(yè)已經(jīng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中嘗到了甜頭，暢銷的產(chǎn)品不僅為企業(yè)直接創(chuàng)造了價(jià)值，還建立了最可寶貴的顧客的品牌忠誠(chéng)度。這時(shí)企業(yè)已具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，增加了許多職 能部門和經(jīng)營(yíng)單位，并對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行授權(quán)管理。但各部門開始出現(xiàn)各自為政、本位主義的現(xiàn)象，可能導(dǎo)致組織的 “失控危機(jī) ”。 人治還是法治 從 80 年代開始，中國(guó)開始評(píng)選出各種頭銜的企業(yè)家，從國(guó)家大獎(jiǎng)到省市地區(qū)的小獎(jiǎng)。據(jù)調(diào)查，目前全國(guó)實(shí)行“家族化”管理的民營(yíng)企業(yè)，約占總數(shù)的 70%，在這種企業(yè)里，近 40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、經(jīng)銷等活動(dòng)。 家族企業(yè)如何使管理更具有競(jìng)爭(zhēng)力： 家族企業(yè)的“家長(zhǎng)”要提升素質(zhì) 。在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇符 合自己實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo)才是明智的選擇。 企業(yè)管理存在哪些問(wèn)題？ ● 管理粗放 管理粗放表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是成本居高不下。 ● 營(yíng)銷環(huán)節(jié)薄弱 已建立起完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)只占 %，特別是虧損企業(yè)比例只有 %。國(guó)有企業(yè)富余人員平均占到企業(yè)人數(shù)的 30%。讓高層管理人員享受優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，把他們的利益與企業(yè)命運(yùn)捆綁在一起，使管理層將精力集中在為企業(yè)獲取貨幣收益和貢獻(xiàn)率上，如果未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中沒(méi)有他更糟，那就多給他一些盡可能遵守公平原則。 家族企業(yè)聘用更多的家族外成員，讓受過(guò)良好教育和培訓(xùn)又有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后這種決策機(jī)制很可能會(huì)形成一種“專制體制”，并導(dǎo)致決策失誤，為公司帶來(lái)?yè)p失，這種責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)由一人承擔(dān)無(wú)疑會(huì)給家族帶來(lái)更大風(fēng)險(xiǎn)。因此，中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)還有待于進(jìn)一步深入。按照管理大師彼得 ?杜拉克的觀點(diǎn)企業(yè)的存在就是為了創(chuàng)造顧客。 三、規(guī)范期 規(guī)范期是組織的中年期，組織處于職業(yè)管理階段。為防止失控，組織又重新進(jìn)行集權(quán)管理。因此中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越多地受到了社會(huì)的關(guān)注，當(dāng)然其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個(gè)性也對(duì)他所管理的企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了影響。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競(jìng) 爭(zhēng)力，尤其在經(jīng)營(yíng)的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。第一代老板靠膽子，第二代老板靠機(jī)遇，第三代老板靠團(tuán)隊(duì)，第四代老板靠腦子。 構(gòu)筑切合實(shí)際的企業(yè)文化 家族企業(yè)中的家族成員是企業(yè)的元老重臣，往往自恃對(duì)企業(yè)發(fā)展有功，看不起外來(lái)人才，不服外來(lái)人才的管理，規(guī)章制度往往對(duì)他們不起作用。 1996年與 1993年相比， 主導(dǎo)產(chǎn)品的單 位成本上升了 %，尤其是虧損企業(yè)上升了 %。在被調(diào)查企業(yè)中，優(yōu)勢(shì)企業(yè)營(yíng)銷人員占職工總數(shù)的比例 1996