【正文】 部門的審查和批準。 已完工作的實際費用消耗 記錄已完工作的實際費用消耗是為了生成 ACWP 曲線。施工其他費用也記入 相應的 WBS 記帳碼。 CV=0，表示實際消耗費用與預算費用相符 f； CV＞ 0，表示實耗費用低干預算； CV0，表示實耗費用超出預算。 ACV 稱作竣工差異，其值為 EAC與 BAC 的差值，即 ACV==EAC— BAC 它表示預測的竣工時的費用差異。 項目管理工作程序 項目管理工作程序見圖 。至于項目組的其他人員，則應視項目進展的需要陸續(xù)加以補充。 在與建設單位的開工會議上，經雙方協(xié) 商一致可以對合同作局部的、小的調整。此外，他還要鼓勵項目組成員為順利完成項目任務而樹立起高度的信心和應有的工作態(tài)度。當初步的進度計劃文件準備完畢，準備開工前，要召開一次施工組織動員會，也稱之為“確定基礎施工開工日期會” ,這個會議由項目經理主持，涉及施工、采購、設計單位和合同管理部門，以及項目組成員。 施工組織動員會召開時各參加人的 職責 項目經理 —— 主持會議并作出必要的決定 (最好在項目組成員意見一致的基礎上作出決定 ) 。會議紀要要明確各單元開工日期 (基礎開工 ) ，施工周期、完 工日期、各類材料分批到達現(xiàn)場日期。 合同管理的基本程序 合同管理工作貫穿項目全過程，涉及項目運行的各個方面和各個環(huán)節(jié)。提出應重點控制和關注的幾項內容。 ? 項目結束時，合同管理工程師應協(xié)助項目經理按合同的規(guī)定完成合同終止前的收尾工作，編寫合同管理工作總結，并將所有合同文件（包括合同、合同附件、有關簽證、記錄、協(xié)議、合同變更、備忘錄、函件、電報、電傳等）整理成冊，移交項目經理。 （ 3） 現(xiàn)場項目部在與地方政府 部門聯(lián)系前，應征得建設單位的支持，必要時請建設單位出面予以協(xié)助或解決。包括以下幾個方面： ? 辦理銀行開戶； ? 報送合同書備案； ? 建立正常的結算業(yè)務往來； ? 建立與當?shù)劂y行的工作聯(lián)系制度； ? 尋求當?shù)劂y行的支持。包括以下幾個方面： ? 有償 提供定額、造價文件； ? 有償提供市場價格信息； ? 解釋造價文件； ? 工作指導。 （ 5） 設計代表應參加施工過程中的質量事故處理。 （ 6） 引進設備、材料的檢驗，應通知當?shù)睾ｊP及商檢部門參加，按國家商檢法及檢驗大綱的要求 進行開箱檢驗。變更一般分為建設單位變更、設計變更、項目變更、施工單位變更、采購變更五大類。一般情況下，變更估算應達到相應階段控制估算的要求。 當項目經理批準進行變更估算后，項目實施規(guī)劃進度控制工程師應盡快確定變更對工作計劃進度產生的綜合影響，送項目經理和費用控制部門評估有關費用；費用控制工程師根據(jù)變更要求作出變更費用估算，并與建議的不可預見費報項目經理。 設計原因變更的費用 估算，必須把因該項變更引起的返工和破壞損失等全部費用款項包括在內。 圖 建設單位變更（用戶變更）的管理程序 設計變更的管理 設計單位對項目原始的重要文件進行經常性跟蹤，若出現(xiàn)設計差錯或遺漏的設計 問題，必須及時提出變更要求，發(fā)現(xiàn)預期的變更可能嚴重影響項目進度和費用時，設計單位應提出處理意見，送項目經理審批。一般對超出合同范圍的建設單位要求，項目經理要與建設單位簽定合同補充協(xié)議，并及時發(fā)送到有關部門。 （ 8） 設備、材料檢驗后，雙方辦理驗收入庫手續(xù)，由庫房主管和驗收人簽字的入庫單等返回一聯(lián)交項目采購單位留存。 與采購的接口 （ 1） 采購單位要按建設單位的要求將設備、材料的供貨進度計劃，提前交給現(xiàn)場項目部、明確設備、材料的到貨時間及數(shù)量，以及進庫的時間要求等。包括以下幾個方面： ? 辦理居住手續(xù)； ? 辦理臨時戶口； ? 建立必要的聯(lián)絡； ? 成立治安聯(lián)防小組； ? 處理有關治安問題。包括以下幾個方面： ? 辦理工程質量監(jiān)督手續(xù)； ? 商定工程質量監(jiān)督范圍及程序； ? 提供工程質量有關文件及報告資料； ? 進行單位工程質量評定； ? 支付質量監(jiān)督費。項目經理應隨時向建設單位主管部門溝通工程建設情況，征求建設單位對存在問題的意見。最常見的為施工合同，一般分為總價合同、單價合同和成本加酬金合同三類。 ? 在項目執(zhí)行過程中，根據(jù)合同主要控制點對合同的履行情況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析和協(xié)調，建立合同臺帳，將所有合同文件（包括合同、合同附件、有關簽證、記錄、協(xié)議、合同變更、備忘錄、函件、電報、電傳等）進行建檔管理，及時向項目經理和其他有關人員發(fā)出預警報告，協(xié)助項目經理處理 有關合同事項。 工程施工管理手冊 第 29 頁 共 116頁 (1) 內部合同管理程序 公司與建設單位簽訂的經濟合同，規(guī)定了所提供服務的范圍、任務、工期、承包方式、合同價款和計價方式（固 定價或其它）、考核驗收和性能保證指標等一切重大事項，涉及設計、采購和施工等各個方面和各個環(huán)節(jié)，是項目經理和項目組全體成員開展工作的依據(jù)，也是合同管理工程師開展合同管理的基礎性文件。 項目合同管理 項目合同管理是指項目合同簽訂之后對合同履行情況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析、協(xié)調和報告；協(xié)助項目經理或其他有關人員處理有關合同事項；起草有關施工合同或協(xié)議；及時向項目經理和合同其他執(zhí)行人員提出意見和建議，預防和減少合同糾紛，維護公司的正當利益和聲譽。說明需要考慮的其他問題，以及對會議中提出的問題的意見。 施工組織動員會召開時間 這一會議在計劃基礎開工日期前五周召開 (對于國外項目，在七周前召開 ) 。如屬開口價合同，則以批準的控制估算為基礎，如屬固定價合同則以批準的初步設計概算為基礎進行編制。 編制項目施工管理規(guī)劃 施工管理規(guī)劃由項目經理主持編寫并組織評審，由總工程師簽署。項目計劃的編制可分為二個步驟。下圖給出了幾種常見的組織機構的形式。 項目進展報告和監(jiān)控 通過對這三條曲線的分析對比，可以很直觀地發(fā)現(xiàn)項目實施過程中費用和進度的偏差，而且可以通過 WBS 不同級別的三條曲線，很快發(fā)現(xiàn)項目在哪些具體部分出了問題。 CPI= l，表示實耗費用與預算費用相符 CPI＞ l，表示實耗費用低干預算 CPI＜ 1，表示實耗費用超出預算。將各記帳碼的 ACWP 曲線逐級向上疊加，即可得出整個項目的 ACWP 曲線。每一筆費用都只能記入一個 WBS 費用記帳 碼的帳內，不允許在兩個或兩個 工程施工管理手冊 第 7 頁 共 116頁 以上的 WBS 記帳碼中重復記帳。 經過審查，確認上述內容在完整性和質量上都符合要求，則由項目經理正式簽字批準。 ACV=BACEAC ACV=0 竣工預測費用與竣工預算相符； ACV?0 竣工預測費用低于竣工預算； ACV?0 竣工預測費用超過竣工預算。同時，它也可以對項目的費用、進度實行單項監(jiān)測和控 制。 工程機械竣工后組織做好工程交接、財務結算等工作，取得建設單位對工程項目的正式驗收文件。 確定項目的工作分解結構（ WBS）、組織分解結構（ OBS）及編碼系統(tǒng)，組織項目組，決定項目組的組織機構和組織形式，選定項目組主要成員 ，有效地開展工作。 因此，項目經理通常具有業(yè)務和行政的雙重責任。項目經理按照合同和公司的授權全面組織項目建設工作，對項目建設的成功和效果起關鍵作用。本手冊適用于項目經理對國內、國外各種類型工程項目的管理。 以合同條款為依據(jù)，全面負責項目實施的組織領導、協(xié)調和控制，對項目的進度、費用、質量全面負責。 適時做出項目管理決策，制定工作目標、標準和程序，指導設計、采購、施工、開車以及質量管理、財務管理、行政管理等各項工作，全面完成合同規(guī)定的任務 和質量標準，對出現(xiàn)的問題及時采取有效措施進行處理。 項目控制原理及步驟 贏得值原理 贏得值原理是利用項目運行的三個基本 參數(shù)：已完工作量的實際消耗費用（ ACWP）；計劃工作量的預算費用（ BCWS）；已完工作量的預算費用（ BCWP）的比較分析，以評估和測量其工作進展情況，并以此說明該項任務按合同規(guī)定的費用和進度的執(zhí)行效果。是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢測時，對指定時間內已完成工作量 按預算定額結算的資源、費用人工時。 執(zhí)行效果測量基準曲線建立之后，一般情況下不允許修改。贏得值是表示實際完成的工作量，與日歷時間無關，也與實際消耗的人工時和實際消耗的費用無關。在轉換為實際消耗費用時，用合同規(guī)定的或預算時采用的人工時費率。已如前述， SV=ACWP— BCWS，叫做進度差異。 在每月對項目執(zhí)行效果進行分析時，還要根據(jù)當前執(zhí)行情況和趨勢，對項目竣工時所需費用作出預測。通?？梢栽谧鳛闇y量基準的 BCWS 曲線的兩側，規(guī)定兩條臨界曲線，作為限制容許偏差的極限。研讀合同應掌握如下要點： 項目概況 (1) 建設地點 (2) 產品品種及規(guī)模 (3) 地理位置 (4) 與建設單位的聯(lián)絡渠道 合同目標 (1) 工期目標 (2) 質量目標 (3) 工程費用控制目標 (4) 安全目標 工作范圍及工作內容 主要技術要求 潛在的風險 解決爭議的方法和途徑 確定 WBS 及 OBS（矩陣關系） 確定項目組織機構和項目組成員 項目經理應根據(jù)項目的規(guī)模及特點提出建立項目組織機構的形式及項目組主要人員名單，報主管部門批準后成立項目組。詳細內容見附件 A《項目計劃文本》。這個會議由公司的工程管理部、計劃 `經營部、有關職能部門主管以及由項目組指定的主要人員參加。 通過招標確定中標施工單位 (施工分承包方 ) 后，項目經理協(xié)助建設單位與中標方簽訂施工承包合同。 (從提交這一日期時到設計完工，如有進度變更，要及時通知項目組，以便決定其對采購和施工進度的影響，進行必要的協(xié)調 ) 。 工程施工管理手冊 第 28 頁 共 116頁 采購單位 —— 說明預期到貨周期的變更情況。項目合同控制和管理在項目順利實施中非常重要。 ? 研究、熟悉合同內容，如工程范圍、任務內容及要求、雙方責任、采用的標準規(guī)范、進度要求、合同價款、質量要求、支付及支付條件、 考核驗收、違約責任等。 ? 如在合同履行過程中發(fā)生合同糾紛或合同索賠，一般應由計劃經營部負責組織有關部門和有關人員進行處理，合同管理工程師應參與并協(xié)助計劃經營部完成這項工作。 施工承包合同的管理程序為： ? 施工單位資質預審； ? 施工招標； ? 研究、制定合同控制點； ? 對履約過程進行跟蹤、管理和報告，處理有關合同事項； ? 合同變更、糾紛和索賠的處理； ? 現(xiàn)場零星工程施工承包合同的簽訂與管理 ； ? 項目決算； ? 項目結束報告； ? 建立施工單位的履約檔案。 與地方有關部門的接口 (1) 與當?shù)卣?、建設主管部門的關系。 (5) 與當?shù)亟煌ü芾聿块T的關系。 與設計的接口 （ 1） 設計單位應按建設單位的要求提交現(xiàn)場所需的設計文件 （ 2） 設計單位應派出現(xiàn)場設計代表，負責解決現(xiàn)場設計問題。庫房、堆場所必備的設施，如道路、照明、排放、貨架以及吊車，機具等設施必須備齊。 （ 11） 設備在安裝和試車過程中，出現(xiàn)與質量有關的問題，項目采購單位應及時與供貨廠商聯(lián)系，找出問題的原因，采取措施，配合現(xiàn)場項目組把問題處理好。 非設計原因變更被批準后，項目經理的首要工作是確定變更范圍，列出原始重要文件、受變更影響的設備 (或工作項目 ) 表、材料表以及受影響的專業(yè)和部 工程施工管理手冊 第 36 頁 共 116頁 門。經設計單位確認后，方可實施。 授權內 超出授權范圍 圖 設計變更的管理程序 進度控制 設計提出變更申請 相關專業(yè)會簽 進度、費用評估 項目經理批準實施 報建設單位批準 工程施工管理手冊 第 38 頁 共 116頁 項目計劃系統(tǒng) 項目計劃管理采用的分級計劃體系是與工作分解結構 WBS 相輔相成的，是按 照項目進展和所掌