【正文】 或合同結束后與建設單位的聯(lián)絡等。在公司計劃經營部或項目經理的授權范圍內，合同管理工程師也可組織處理一些工作范圍變化較小、對合同影響不大的合同變更，并報計劃經營部備案。 （ 6） 工程質量大檢查，設備開箱檢驗，中交、試車等重要工作應有建設單位有關人員介入，取得建設單位的大力支持和配合。這套施工計劃應包括： ? 項目總體施工進度計劃 ? 工區(qū)（專業(yè)）施工程序 ? 裝置（或工區(qū)）施工進度計劃 ? 專業(yè)施工詳細進 度計劃 ? 施工網絡計劃 ? 設計圖紙?zhí)峤滑F(xiàn)場的順序及進度要求 ? 設備材料運抵現(xiàn)場的順序及進度要求 ? 人力負荷圖 ? 施工進度檢測基準線 ? 施工進度報告系統(tǒng) 工程施工管理手冊 第 34 頁 共 116頁 （ 2） 現(xiàn)場項目部負責對現(xiàn)場的施工組織和管理，對項目施工進度、質量、費用進行監(jiān)督、控制，并隨時向總部報告施工現(xiàn)場的進度、質量和費用執(zhí)行情況。 （ 10） 開箱檢驗出現(xiàn)的產品質量、缺件、缺資料等問題，應存檢驗記錄中作詳細記載，由采購單位負責與供貨廠商聯(lián)系解決，涉及外商索賠的問題，需由國家商檢局出具證明，由建設單位或施工單位組織有關人員處理。 施工過程中，若發(fā)現(xiàn)需要進行材料代用或施工條件的限制，需要改變設計，或者由于施工原因造成和設計不一致時，施工單位提出處理意見后，送項目經理。 設計 原因變更的提出，須經相關專業(yè)或部門會簽。 （ 12）在項目完工后，現(xiàn)場項目部組織倉庫管理人員將庫存物資分類清點統(tǒng)計清楚，并注明物資的由來（如變更遺留、設計采購余量等），提交建設單位處理。 （ 3） 現(xiàn)場項目部組織圖紙會審，設計代表參加 圖紙會審，并進行設計交底，解答有關人員提出的問題，并在圖紙會審會議紀要上簽字。包括以下幾個方面： ? 尋求當?shù)卣?、建設主管部門的支持，辦理有關證件申請和手續(xù)； ? 建立與當?shù)卣?、建設主管部門的聯(lián)絡渠道； ? 按規(guī)定向當?shù)卣?、建設主管部門匯報工作。如公司計劃經營部或項目經理授權，合同管理工程師也可組織處 工程施工管理手冊 第 30 頁 共 116頁 理小的 合同糾紛和合同索賠。 項目合同管理的目標是通過對項目合同履行活動的監(jiān)督、分析、協(xié)調和報告，向項目經理提供必要的合同信息并協(xié)助項目經理處理與合同有關的事項，促使項目內、外部有關各方、各部門、各環(huán)節(jié)互相銜接、密切配合，保證項目管理活動的順利進行。在會議召開一周前，采購單位要向施工單位提交材料交貨周期，以及材料運輸周期，以便得到材料運抵施工現(xiàn)場的準確日期。 計劃經營部應扼要地闡述和 說明有關項目中標過程中的重要事項，并要著重指出在合同草案討論中、合同談判過程中以及其它尚未解決而需特別注意并及時處理的種種關鍵問題。組成項目組的首批人員應包括： ? 項目經理； 工程施工管理手冊 第 25 頁 共 116頁 ? 項目進度控制工程師； ? 費用控制工程師； ? 安全工程師； ? 合同管理工程師； ? QA 工程師。如贏得值原理圖中所示， EAC 即為預測的在項目竣工時的估算費用。 公司本部非工資費用消耗，如差旅費、生活費、通訊費、計算機使用費、復制費等，用記有 WBS 編碼的報銷單據(jù)記帳。但是，項目執(zhí)行過程中也可能出現(xiàn)重大的設計變更或用戶變更，使原來的費用預算和進度計劃不能再作為執(zhí)行效果測量的基準。 —— 進度差異（ SV）、費用差異（ CV）和竣工差異（ ACV）。 在項目實施過程中，認真執(zhí)行公司制定的經營戰(zhàn)略和策略，認真執(zhí)行公司制定的項目管理標準和原則。項目管理的主要使命和目標也就是通過恰當?shù)挠媱澋目刂?，使參與項目實施的各部門、各環(huán)節(jié)實現(xiàn)最好的運作，實現(xiàn)預期的費用、進度、質量和效益目標要求，使建設單位滿意的同時，獲得最好的經濟效益。 項目經理的主要工作內容 項目經理代表公司與建設單位聯(lián)系，在合同條款、公司規(guī)定的范圍內對本工程的實施管理全面負責，并遵守國家和地方的各項法律和政策，維護本公司的信譽和利益，嚴格履行合同或協(xié)議。相反，當費用節(jié)余時，也可 工程施工管理手冊 第 4 頁 共 116頁 以立即判定確是節(jié)省了費用，還是進度拖延所致。審查的內容有： WBS、 OBS、責任分工、進度計劃、預算以及執(zhí)行效果測量基準曲線。 把本項目當月發(fā)生的全部人工時卡、發(fā)票、單據(jù)等收集、整理和分類，并按 WBS分別記入各記帳碼，即可得出各記帳碼當月發(fā)生的費用值，井生成 ACWP 曲線。 這樣的分析圖對 WBS 中各個主要記帳碼都可以繪制，而且可以按 WBS 匯總得到 工程施工管理手冊 第 8 頁 共 116頁 所需任何級 別乃至整個項目的分析圖。 編制項目計劃 項目計劃是項目經理對項目工作的總體構思和安排，要確定項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。 項目實施階段 施工招標 招標的準備工作 在建設單位的領導和項目經理的組織下，組成招標工作領導小組，按照規(guī)定的內容格式編寫施工招 標文件，標底的依據(jù)可根據(jù)項目進展情況而定。說明施工單位對會前接到的設計、采購信息的分析意見。合同管理工程師應抓住合同執(zhí)行過程中的主要方面和主要控制點，著重協(xié)助項目經理協(xié)調和處理好影響合同正常履行的有關問題，協(xié)助處理合同變更、合同糾紛和合同索賠等事項。 圖 內部合同管理程序 (2) 外部合同管理程序 外部合同通常包括施工合同、采購合同、設計合同、運輸合 同、倉儲保管合同等。 (3) 與當?shù)刭|監(jiān)部門的關系。 （ 6） 現(xiàn)場施工管理部門、有關人員應協(xié)助設計代表的工作，一起解決處理施工中的變更。 建設單位 變更（用戶變更）的管理 建設單位出于對工藝、操作、投資控制等方面的原因，提出對合同范圍或具體內容的修改，這些修改可能會導致批準的項目總費用和 /或進度計劃發(fā)生變化，必須經建設單位書面提出要求。一般情況下，變更估算應達到相應階段控制估算的要求。 項目經理、設計單位、采購單位和施工單位必須使所有與自己工作范圍有關并受到影響的部門和專業(yè)了解每個批準的用戶變更的范圍和影響情況、變更的實施進程、變更所需費用已反映在費用預測中。 （ 7） 采用抽真空，氮封包裝措施的某些精密設備，開箱后要較長時間才能安裝好，雙方可辦理先驗收的備忘錄，待設備臨安裝時，再開箱檢驗。 (7) 與當?shù)毓膊块T的關系。 （ 4） 現(xiàn)場項目部應每月向建設單位提交項目管理月報。并向項目經理和有關人員提出專題報告。 這一會議紀要決定的日期，即是設計、采購、施工進行項目進度控制的關鍵點。主要是決定設計圖紙、設備材料的提交日期，以便決定基礎施工的開工日期。 開工會議結束后應形成紀要，經雙方授權代表 (項目經理 ) 簽署后，是合同不可分割的重要組成部分，應嚴格遵守。 項目管理組織機構 工程建設項目按投資規(guī)模、占地面積、工藝方案等劃分成大型聯(lián)合裝置、大中型裝置、中小型裝置，組建項目管理組織機構時應按裝置的規(guī)模的大小、復雜程度決定組建成不同的形式。 CPI=BCWP／ ACWP，叫做費用執(zhí)行效果指數(shù)，是贏得值與實耗值的比值。每月要分別按 W 朋中的記帳碼和工作包，對照其完成的工作量，分別記錄其實際消耗的人工時數(shù)和實際消耗的費用值。 CV=BCWPACWP CV=0 實際消耗費用與預算費用相符； CV?0 實際消耗費用低于預算費用； CV?0 實際消耗費用超過預算費用。 定期向公司領導和有關主管 部門匯報工程進展情況和項目實施中存在的重大問題，例如各部門之間需要協(xié)調以及各項控制指標需要調整等問題，以便及時處理和解決。必須認真執(zhí)行公司制訂的經營戰(zhàn)略和各項政策，認真貫徹執(zhí)行公司制訂的項目管理標準和經營原則；其次要完成項目的全面組織管理工作，有效地組織項目組實施項目中的各項工作，指導下一級人員的工作，處理與建設 工程施工管理手冊 第 2 頁 共 116頁 單位及其他有關單位的關系，在項目的執(zhí)行中對進度、費用和質量等方面向公司負責。 與其他分冊的關系 本分冊是綜合性管理手冊，有關信息、資料、數(shù)據(jù)等由其他分冊提供，有關任務由項目經理組織有關部門執(zhí)行，本分冊與其他分冊配套使用 。 運用贏得值原理進行項目的費用 /進度綜合管理和控制，審查批準項目執(zhí)行效果測量基準（ BCWS），對工程進度和費用的實施情況的贏得值（ BCWP）和實耗值（ ACWP）進行定期檢查，實行有效控制。 ACWP 已完工作量的實耗值，簡稱實耗值。 為了測量贏得值，工程公司通常都建立了各專業(yè)測量贏得值的統(tǒng)一規(guī)定。 SV=0 表示項目實際進度與計劃進度相符； SV＞ 0，表 示進度提前； SV＜ 0，表示進度施后。如果偏差值始 終保持在臨界曲線范圍內，則不需要來取特別的補救措施。 舉行與建設單位開工會議 在合同生效后應盡快（時間視項目規(guī)模而定，但一般在一個月之內）由項目經理會同建設單位舉行開工會議，主要是對照檢查、核實建設單位與公司之間有關項目要求的合同及協(xié)議書。 施工開工 條件準備 在施工前期階段項目經理應組織項目組人員對現(xiàn)場施工條件進行必要的調查，以保證現(xiàn)場按時開工，主要工作如下： 現(xiàn)場 建點工作 建立適當?shù)纳钤O施、辦公設施等是現(xiàn)場開展工作的必要條件，這項工作一般由項目經理負責實施。 整理施工組織動員會議紀要，并分發(fā)有關部門和人員 。 ? 制定執(zhí)行合同的策略、主要控制點及注意事項，對建設單位關心的事項，在可能和合理的范圍內應盡量予以滿足。 圖 外部合同管理程序 現(xiàn)場項目部與各有關部門的接口 與建設單位接口 （ 1） 現(xiàn)場項目部進駐施工現(xiàn)場后，應立即與建設單位取得聯(lián)系，建立起正編制合同草案 制定合同控制點 討論、修改合同，簽定合同 提出合同分析報告 建立合同臺帳 對合同執(zhí)行情況進行跟蹤管 理 項目總結報告 合同變更、糾紛、索賠 簽定現(xiàn)場零星合同 提交合同管理月報 建立承包商履約檔案 工程施工管理手冊 第 32 頁 共 116頁 常的工作關系。包括以下幾個方面： ? 辦理超限設備、物資運輸手續(xù)； ? 辦理施工占路手續(xù)； ? 及時有效地處理交通問題。 （ 4） 督促庫房管理人員提前準備好開箱檢驗用的工具，量具及必須的儀器等。 項目進度控制工程師應盡快確定變更對工作計劃進度產生的綜合影響，送項目經理和費用控制部門評估有關費用。只有確實能證明如不采取變更措施，項目就無法繼續(xù)進行下去時，才能允許發(fā)生設計原因變更。 非設計原因變更的具體執(zhí)行步驟和費用控制的范圍，也可由項目經理和建設單位協(xié)商確定，形成書面文件。 （ 3） 根據(jù)設備材料的類型和要求，現(xiàn)場項目部應在設備、材料運抵現(xiàn)場之前，組織把庫房、堆場準備完畢。包括以下幾個方面： ? 辦理招標申請； 工程施工管理手冊 第 33 頁 共 116頁 ? 辦理招標文件審查； ? 接受招標投標管理部門的監(jiān)督。 施工承包合同一般是通過施工招標小組招標選定施工單位、由建設單位組研究、熟悉合同 制定執(zhí)行策略 了解合同談判背景 熟悉合同條款 提交合同分析報告 建設單位關注的問題 合同要點 潛在的風險 預防措施 對合同執(zhí)行情況進行跟蹤、統(tǒng)計、分析、協(xié)調 處理合同變更、索賠事宜 提交月報 總結報告 工程施工管理手冊 第 31 頁 共 116頁 織簽訂。 內部合同管理的程序為： ? 合同簽訂后，合同管理工程師要與公司計劃經營部建立聯(lián)系，了解合同談判背景