【正文】 組織客戶驗樓 1) 驗樓前，應策劃、建立驗樓規(guī)范； 2) 作好驗樓的記錄，詳細記錄驗樓時發(fā)現(xiàn)的問題； 3) 將驗樓的結(jié)果及時傳遞給項目部，并督促有關部門按時整改。 計劃的編制、評審和批準 （一）公司年度戰(zhàn)略計劃 公司年度戰(zhàn)略計劃于上一年度總結(jié)大會前制定、宣布，由 企業(yè)管理部組織 編制，其內(nèi)容至少包括各項目總體進度計劃的開工、預售、封頂、竣工驗收、入伙等時間節(jié)點要求，以指導項目總體進度計劃的編制； 公司高層領導會議評審；董事長審批。 員工工作計劃（僅編制周計劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領導審批；部門工作計劃（包括項目部，編制年度、季度、月度、周計劃）經(jīng)部門經(jīng)理審核、主管領導審批；副總、總經(jīng)理助理、總 監(jiān)工作計劃（編制年度、月度計劃）經(jīng)總經(jīng)理、董事長助理審核，董事長審批；總經(jīng)理工作計劃（編制年、月度計劃）經(jīng)董事長助理審核、董事長審批；董事長助理工作計劃（編制年、月度計劃）報董事長審批。 計劃的總體、分類、分項工作的輸出信息，是否足夠，其標志性成果是什么。 項目總體進度計劃，于年中總結(jié)大會前調(diào)整、宣布，由各項目部組織調(diào)整，其 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 內(nèi)容至少包括對設計、招標、合同、材料進場、資金調(diào)配等時間節(jié)點的調(diào)整；公司部門副經(jīng)理以上人員參加評審；總經(jīng)理審批。未來體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商存在意義的關鍵將是資源的組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力。 供方 組織 顧客 相關方 組織 相關方 ISO9001:2021 的供應鏈關系 ISO9004:2021 的供應鏈關系 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 適用范圍 房地產(chǎn)開發(fā)的主要業(yè) 務如建設工程業(yè)務（項目設計、工程施工與安裝、工程與設計監(jiān)理）、營銷業(yè)務（策劃顧問、銷售代理、廣告發(fā)布等）等。 d) 通過資格預審及考察確定參加投標單位 【要求】 基于對供應商和產(chǎn)品市場的充分掌握，結(jié)合招標標的的充分理解，才能保證“貨比三家”選擇的客觀、公正，而這確定整個招標過程的成敗。 標書的質(zhì)量直接決定招標工作 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 的質(zhì)量。 評標方法 在評標前，應 先 對投標文件進行 初步評審與符合性檢查 ， 原則上按照項目的主要商務條件評價，評定其商務經(jīng)濟方面的符合性。招投標工作中的招標是“要約”邀請，投標是“要約”，決標是“承諾”。 b) 技術標書：滿足標的技術規(guī)定要求，由技術主管部門負責。 合同分類：根據(jù)不同招標對象，采用不同的評標方式。 因而，企業(yè)核心競爭力的透析往往須從企業(yè)所具有的顯性資源稟賦著手，其一般表現(xiàn)為企業(yè)的品牌、技術、服務、創(chuàng)新機制、市場網(wǎng)絡等，而其中具有相對競爭優(yōu)勢的核心資源則是其最好的 切入口。 日常工作的年度計劃于年中總結(jié)大會前調(diào)整、分發(fā)相關人員，由原審核、批準人負責審核、批準。 計劃的總體、分類、分項工作的監(jiān)控，監(jiān)控的主體、客體、指標、頻次等要求是否明確。 注：員工工作計劃可以并入部門工作計劃。 （二）項目總體進度控制計劃 項目總體進度計劃，依據(jù)年度戰(zhàn)略計劃要求，于年度第一次動員大會前制定（或調(diào)整）、宣布，由 各項目部 組織編制，其內(nèi)容至少包括對設計、招標、合同、材料進場、資金調(diào)配等時間節(jié)點的要求；公司部門副經(jīng)理以上人員參加評審；總經(jīng)理審批。 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 8 計劃管理 計劃管理的目的 通過計劃管理保證工作計劃實現(xiàn)，保障溝通順暢，步調(diào)一致 ，以 解決管理鏈條不順 等 問題。 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 6 銷售管理 銷售管理 階段工作流程 框圖 項 目 階 段主要工作流程責 任 者主 責 部 門相 關 部 門關 鍵 輸 入關 鍵 輸 出營 銷 策 劃 部o 規(guī) 劃 設 計 部o 項 目 部o 成 本 管 理 部總 經(jīng) 理o 開 盤 條 件 驗 收 記 錄 項 目 論 證 項 目 策 劃 設 計 管 理 工 程 管 理 銷 售 管 理 客 戶 服 務營 銷 策 劃 部o 項 目 部o 客 戶 服 務 部o 現(xiàn) 場 銷 售 管 理 手 冊總 經(jīng) 理o 現(xiàn) 場 銷 售 管 理 記 錄營 銷 策 劃 部o 成 本 管 理 部o 項 目 事 務 部o 房 產(chǎn) 證 資 料 檢 查 記 錄總 經(jīng) 理o 房 產(chǎn) 證營 銷 策 劃 部o 項 目 部o 規(guī) 劃 設 計 部o 客 戶 服 務 部o 項 目 事 務 部o 項 目 銷 售 總 結(jié) 報 告總 經(jīng) 理o 項 目 銷 售 總 結(jié) 意 見開盤前準備現(xiàn)場銷售管理房產(chǎn)證辦理項目銷售情況總結(jié)o 開 盤 準 備 檢 查 記 錄 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 銷售管理 階段工作流程 關聯(lián)圖 開 盤 前 準 備現(xiàn) 場 銷 售 管 理辦 證項 目 銷 售 情 況 總 結(jié)前 提 （ 工 作 條 件 ）設 計 管 理 工 程 管 理客 戶 服 務項 目 論 證 項 目 策 劃 銷 售 管 理工 作 流 程后 續(xù) （ 影 響 ）o 應 在 營 銷 策 劃 報 告 內(nèi) 提出 對 售 樓 處 、 樣 板 房 等開 盤 前 準 備 要 求o 應 在 營 銷 策 劃 報 告 內(nèi) 提出 對 現(xiàn) 場 銷 售 管 理 等 要求o 應 保 障 開 盤 前 設 計 準 備等 要 求o 應 在 營 銷 策 劃 報 告 內(nèi) 提出 對 辦 證 節(jié) 點 等 要 求o 應 保 障 銷 售 管 理 要 求o 與 客 戶 約 定 變 更 應 征 求銷 售 的 意 見o 應 保 障 開 盤 前 施 工 準 備等 要 求o 應 保 障 銷 售 管 理 要 求o 與 客 戶 約 定 的 工 程 變 更應 及 時 通 知 銷 售o 應 保 障 辦 證 工 作 開 展 要求o 應 保 障 辦 證 工 作 開 展 要求o 營 銷 策 劃 報 告 及 實 施 方案 應 隨 銷 售 總 結(jié) 適 時 調(diào)整o 設 計 管 理 應 隨 銷 售 總 結(jié)適 時 調(diào) 整o 工 程 管 理 應 隨 銷 售 總 結(jié)適 時 調(diào) 整o 對 客 戶 承 諾 的 相 關 內(nèi) 容應 征 求 客 戶 服 務 的 意 見o 對 客 戶 承 諾 的 相 關 內(nèi) 容應 征 求 客 戶 服 務 的 意 見o 對 客 戶 承 諾 的 相 關 內(nèi) 容應 征 求 客 戶 服 務 的 意 見o 對 客 戶 承 諾 的 相 關 內(nèi) 容應 征 求 客 戶 服 務 的 意 見o 客 戶 服 務 管 理 應 隨 銷 售總 結(jié) 適 時 調(diào) 整 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 工作流程關鍵點說明 開盤前準備 1) 營銷策劃部應按照《銷售售前程序文件》列出需要準備的工作清單、責任部門、完成時間，準備工作包括以下幾個方面： a) 銷售資料準備 b) 案場準備 c) 人員準備 2) 開盤前，營銷策劃部應按照《 開盤準備工作清單 》進行一一確認，確保在開盤前作好各項準備工作，使開盤工作順利開展。 組織專項設計評審 1) 專項設計評審的主要目的評價專項設計結(jié)果滿足項目策劃定位、各專項設計要求的充分性、適宜性和有效性； 2) 專項設計評審也應充分考慮 有關 其他部門的專業(yè)意見，特別是營銷策劃部的市場意見、客戶服務部的客戶需求、項目部關于施工組織方面的意見、成本管理部的目標成本實現(xiàn)的意見等； 3) 其他要求同“ 組織方案設計評審”的第 3)、 4)項。 組織編寫《項目營銷策劃報告》 1) 《項目營銷策劃報告》既要緊扣項目的定位和項目的目標客戶群，又要具有一定的操作性，同時還要為以后的項目營銷工作的開展指明方向和提出要求。該《投資指導書》允許在項目策劃定位后，根據(jù)項目定位的變化修訂一次形成最終版。 3) 屬于合作項目的土地，應在預可研階段就開展與合作方的談判，在可研階段必須就合作事宜達成初步一致意見。 可行性研究應該做到： a) 了解該項目背景資料，初步判斷項目操作方式， b) 進行項目實地勘察和周邊市場調(diào)查，根據(jù)市場情況和項目特點做出初步項目定位， 至少 包含以下內(nèi)容： ? 項目的檔次、目標客戶群； ? 項目大致開發(fā)周期； ? 項目占用公司資金情況； ? 項目中不同建筑產(chǎn)品的種類和各自面積份額、售價 。甄選時應進行初步的投資效益框算，并比較不同方案之間的投資效益差異，以追求投資效益的最大化。 二 、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。 房地產(chǎn)價值鏈分析圖 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 (增加價值鏈分析圖 ) 說明及圖例： 一 、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理。 初步確定拓展目標 1) 從定期分析的土地信息中甄選出目標地塊，并基于公司整體戰(zhàn)略的考慮初步確定拓展目標。 組織可研論證 1) 在預可研階段確定的 初步 規(guī)劃方案的基礎上 ，營銷策劃部 進 一步 對目標 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 地塊 進行 專項的市場調(diào)研， 收集更多 的 區(qū)域經(jīng)濟、市場和產(chǎn)品 信息。 2) 為提高土地手續(xù)的辦理時效，項目事務部應提前 編制《資料準備計劃》，計劃 中列明： 將辦理過程中需要準備的資料、 資料標準要求、 責任人 、時間要求等。 它是項目整體業(yè)績考核的依據(jù) ，與項目經(jīng)理的業(yè)績考核關聯(lián)。 3) 為確保定位的充分，公司應 ： a) 將影響定位的各種因素和工作前置，比如 ：設計工作、項目成本管理工作、營銷策劃工作等； b) 加強日常的信息收集和積累，尤其關鍵的是以前項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 組織施工圖設計評審 1) 施工圖設計評審的主要目的評價施工圖設計結(jié)果滿足項目策劃定位、設計 規(guī)劃 方案 、施工圖設計 要求的充分性、適宜性和有效性； 2) 施工圖設計評審也應充分考慮其他部門的專業(yè)意見，特別是營銷策劃部的市場意見、客戶服務部的客戶需求、項目部關于施工組織方 面的意見、外部政府部門審圖的要求、成本管理部的目標成本實現(xiàn)的意見等； 3) 其他要求同“ 組織方案設計評審”的第 3)、 4)項。 3) 注意移交時有關工程資料的移交。 投訴和問題處理 1) 客戶服務的 目的是減少客戶投訴，提高顧客滿意度； 2) 建立規(guī)范的客戶投訴處理流程， 在客戶有投訴時，應詳細記錄，及時溝通 ，制定詳細的處理方案，確保處理結(jié)果使顧客滿意； 3) 為確保投訴處理的一致性，應建立客戶投訴案例庫，并根據(jù)需要及時更新； 4) 定期對客戶投訴情況進行統(tǒng)計分析，尋找可改進之處，避免客戶投訴。 注：公司長期、中期、近期戰(zhàn)略發(fā)展計劃和 兄弟 公司年度計劃，參照公司年度戰(zhàn)略計劃執(zhí)行。 所有工作計劃需及時報企業(yè)管理部備案，同時登陸公司局域網(wǎng)，便于相關人員查閱。 分項工作的工作準則、辦法，是否明確，適用的法律、法規(guī)；技術規(guī)范；公司相關管理文件有哪些。 項目總體進度計劃的日常動態(tài)調(diào)整（僅施工進度） ，由相關人員參與審核，總經(jīng)理審批，同時報董事長備案。這一系列的能力就是企業(yè)核心競爭力的能量場，而這其間資源構成、利用方式、程度等的不同，也將構成企業(yè)核心競爭力的差異。 合同分級：按照涉及工程造價額度，采用不同招標方式。 編制招標文件 a) 商務標書：滿足成本控制指標要求，由成本管理部負責。 【說明】 按《經(jīng)濟合同法》規(guī)定，合同的形成必須經(jīng)過“要約”和“承諾”兩階段。 1) 有條件最低評標價評標法 工程建設項目在施工圖完成的條件下，按照施工要求