【正文】 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 適用范圍 房地產(chǎn)開發(fā)的主要業(yè) 務如建設工程業(yè)務（項目設計、工程施工與安裝、工程與設計監(jiān)理）、營銷業(yè)務（策劃顧問、銷售代理、廣告發(fā)布等）等。 策劃項目招標的范圍及計劃，即《擬簽訂合同招標計劃》 確定參加投標單位 a) 建立并保持《供應商信息庫》 b) 組織資格預審，確定參加資格預審單位，編制資格預審文件。 d) 通過資格預審及考察確定參加投標單位 【要求】 基于對供應商和產(chǎn)品市場的充分掌握，結合招標標的的充分理解，才能保證“貨比三家”選擇的客觀、公正，而這確定整個招標過程的成敗。 [質(zhì)量計劃 ] 【要求】 總體應體現(xiàn)供應鏈管理的要求，對于下游職能部門的需求，以獨立的模塊體現(xiàn)。 標書的質(zhì)量直接決定招標工作 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 的質(zhì)量。 中標或簽訂合同 編制 《招標報告》 評標方法與各項目的招標評標規(guī)定 項目定義 a) 工程項目 ：指建筑與水電安裝工程項目、裝修工程項目、園林工程項目和單獨招標的機電安裝工程項目，及相關的臨水、臨電、拆遷等項目。 評標方法 在評標前，應 先 對投標文件進行 初步評審與符合性檢查 ， 原則上按照項目的主要商務條件評價，評定其商務經(jīng)濟方面的符合性。 c) 服務性采購項目 ：外包技術咨詢項目、工程監(jiān)理、各種咨詢項目、工程設計項目、項目策劃服務、銷售代理、廣告代理（或委托）等服務性采購項 目。招投標工作中的招標是“要約”邀請，投標是“要約”，決標是“承諾”。 評標： 是否實質(zhì)性響應，是否在同一起跑線，具有可比性。 b) 技術標書：滿足標的技術規(guī)定要求，由技術主管部門負責。 ISO/T16949，供應鏈管理。 合同分類：根據(jù)不同招標對象，采用不同的評標方式。衡量招標質(zhì)量的標準。 因而，企業(yè)核心競爭力的透析往往須從企業(yè)所具有的顯性資源稟賦著手，其一般表現(xiàn)為企業(yè)的品牌、技術、服務、創(chuàng)新機制、市場網(wǎng)絡等，而其中具有相對競爭優(yōu)勢的核心資源則是其最好的 切入口。 信息管理措施：包括信息的收集、傳送等 附件一：工作計劃責任矩陣 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 9 招投標管理 概述 從價值鏈的視角來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的本質(zhì)是一個“系統(tǒng)集成商”，它將資金、土地、設計、工程、物業(yè)管理、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并且通過廣告、營銷、租賃等服務最大 限度的實現(xiàn)自己的市場價值。 日常工作的年度計劃于年中總結大會前調(diào)整、分發(fā)相關人員，由原審核、批準人負責審核、批準。 1計劃的執(zhí)行故障因素及防范措施，是否明確、具體。 計劃的總體、分類、分項工作的監(jiān)控，監(jiān)控的主體、客體、指標、頻次等要求是否明確。 計劃的總體、分類、分項工作時間，是否可行并保留必要的調(diào)整空間。 注：員工工作計劃可以并入部門工作計劃?！俄椖靠傮w實施計劃》是項目具體運作的依據(jù)，在項目實施過程中適時更新。 （二）項目總體進度控制計劃 項目總體進度計劃，依據(jù)年度戰(zhàn)略計劃要求，于年度第一次動員大會前制定（或調(diào)整）、宣布，由 各項目部 組織編制，其內(nèi)容至少包括對設計、招標、合同、材料進場、資金調(diào)配等時間節(jié)點的要求；公司部門副經(jīng)理以上人員參加評審；總經(jīng)理審批。 工作計劃的分類及管理 工作計劃按其內(nèi)容分為《公司年度戰(zhàn)略計劃（年度發(fā)展綱要）》、《項目總體進度計劃》和《日常工作計劃》等三大類；按時間分為年度、季度、月 、周工作計劃；按執(zhí)行主體分為董事長、董事長助理、總經(jīng)理、高層領導（包括副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總工程師、總監(jiān)）、部門、員工等計劃。 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 8 計劃管理 計劃管理的目的 通過計劃管理保證工作計劃實現(xiàn)，保障溝通順暢，步調(diào)一致 ，以 解決管理鏈條不順 等 問題。 入伙準備 1) 編制《入伙準備工作清單》，列明工作內(nèi)容、達到的標準、責任人、完成時間等； 2) 各部門應按照《入伙準備工作清單》各自完成入伙的 準備，確保入伙滿足顧客和有關行業(yè)法規(guī)的要求。 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 6 銷售管理 銷售管理 階段工作流程 框圖 項 目 階 段主要工作流程責 任 者主 責 部 門相 關 部 門關 鍵 輸 入關 鍵 輸 出營 銷 策 劃 部o 規(guī) 劃 設 計 部o 項 目 部o 成 本 管 理 部總 經(jīng) 理o 開 盤 條 件 驗 收 記 錄 項 目 論 證 項 目 策 劃 設 計 管 理 工 程 管 理 銷 售 管 理 客 戶 服 務營 銷 策 劃 部o 項 目 部o 客 戶 服 務 部o 現(xiàn) 場 銷 售 管 理 手 冊總 經(jīng) 理o 現(xiàn) 場 銷 售 管 理 記 錄營 銷 策 劃 部o 成 本 管 理 部o 項 目 事 務 部o 房 產(chǎn) 證 資 料 檢 查 記 錄總 經(jīng) 理o 房 產(chǎn) 證營 銷 策 劃 部o 項 目 部o 規(guī) 劃 設 計 部o 客 戶 服 務 部o 項 目 事 務 部o 項 目 銷 售 總 結 報 告總 經(jīng) 理o 項 目 銷 售 總 結 意 見開盤前準備現(xiàn)場銷售管理房產(chǎn)證辦理項目銷售情況總結o 開 盤 準 備 檢 查 記 錄 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 銷售管理 階段工作流程 關聯(lián)圖 開 盤 前 準 備現(xiàn) 場 銷 售 管 理辦 證項 目 銷 售 情 況 總 結前 提 （ 工 作 條 件 ）設 計 管 理 工 程 管 理客 戶 服 務項 目 論 證 項 目 策 劃 銷 售 管 理工 作 流 程后 續(xù) （ 影 響 ）o 應 在 營 銷 策 劃 報 告 內(nèi) 提出 對 售 樓 處 、 樣 板 房 等開 盤 前 準 備 要 求o 應 在 營 銷 策 劃 報 告 內(nèi) 提出 對 現(xiàn) 場 銷 售 管 理 等 要求o 應 保 障 開 盤 前 設 計 準 備等 要 求o 應 在 營 銷 策 劃 報 告 內(nèi) 提出 對 辦 證 節(jié) 點 等 要 求o 應 保 障 銷 售 管 理 要 求o 與 客 戶 約 定 變 更 應 征 求銷 售 的 意 見o 應 保 障 開 盤 前 施 工 準 備等 要 求o 應 保 障 銷 售 管 理 要 求o 與 客 戶 約 定 的 工 程 變 更應 及 時 通 知 銷 售o 應 保 障 辦 證 工 作 開 展 要求o 應 保 障 辦 證 工 作 開 展 要求o 營 銷 策 劃 報 告 及 實 施 方案 應 隨 銷 售 總 結 適 時 調(diào)整o 設 計 管 理 應 隨 銷 售 總 結適 時 調(diào) 整o 工 程 管 理 應 隨 銷 售 總 結適 時 調(diào) 整o 對 客 戶 承 諾 的 相 關 內(nèi) 容應 征 求 客 戶 服 務 的 意 見o 對 客 戶 承 諾 的 相 關 內(nèi) 容應 征 求 客 戶 服 務 的 意 見o 對 客 戶 承 諾 的 相 關 內(nèi) 容應 征 求 客 戶 服 務 的 意 見o 對 客 戶 承 諾 的 相 關 內(nèi) 容應 征 求 客 戶 服 務 的 意 見o 客 戶 服 務 管 理 應 隨 銷 售總 結 適 時 調(diào) 整 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 工作流程關鍵點說明 開盤前準備 1) 營銷策劃部應按照《銷售售前程序文件》列出需要準備的工作清單、責任部門、完成時間，準備工作包括以下幾個方面： a) 銷售資料準備 b) 案場準備 c) 人員準備 2) 開盤前，營銷策劃部應按照《 開盤準備工作清單 》進行一一確認，確保在開盤前作好各項準備工作，使開盤工作順利開展。 工程驗收管理 1) 工 程驗收時應按照各種工程驗收規(guī)范進行 ； 2) 正式驗收前應進行內(nèi)部初步驗收，并對內(nèi)部驗收發(fā)現(xiàn)的問題進行整改，跟蹤、驗證整改情況 。 組織專項設計評審 1) 專項設計評審的主要目的評價專項設計結果滿足項目策劃定位、各專項設計要求的充分性、適宜性和有效性； 2) 專項設計評審也應充分考慮 有關 其他部門的專業(yè)意見，特別是營銷策劃部的市場意見、客戶服務部的客戶需求、項目部關于施工組織方面的意見、成本管理部的目標成本實現(xiàn)的意見等； 3) 其他要求同“ 組織方案設計評審”的第 3)、 4)項。 組織項目設計任務書論證 1) 項目設計任務書是委托設計單位進行項目設計的主要輸入之一，設計任務書的內(nèi)容應包含項目建筑設計指標、成本指標在內(nèi)的各種指標要求 ； 2) 設計任務書中的各種指標應符合項目定位的要求； 3) 項目任務書論證的 主要目的是確保項目的定位在設計過程的實現(xiàn)。 組織編寫《項目營銷策劃報告》 1) 《項目營銷策劃報告》既要緊扣項目的定位和項目的目標客戶群，又要具有一定的操作性，同時還要為以后的項目營銷工作的開展指明方向和提出要求。 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 2) 《項目開發(fā)指導書》內(nèi)容包括：項目質(zhì)量、成本、進度、安全文明、風險管理、項目各項計劃的編制要求和責任人等。該《投資指導書》允許在項目策劃定位后，根據(jù)項目定位的變化修訂一次形成最終版。 4) 確定項目的組織形式，包括組織設置及職責、崗位設置、崗位人數(shù)及崗位工作內(nèi)容和職責。 3) 屬于合作項目的土地，應在預可研階段就開展與合作方的談判，在可研階段必須就合作事宜達成初步一致意見。 公司內(nèi)部立項 1) 經(jīng)過可研論證后，公司即可以進行 內(nèi)部立項，由資金計劃部下達《立項書》，《立項書》是編制《項目投資指導書》的主要依據(jù)之一 ，所以《立項書》應初步確定項目各種經(jīng)濟指標、重大節(jié)點要求等。 可行性研究應該做到： a) 了解該項目背景資料，初步判斷項目操作方式， b) 進行項目實地勘察和周邊市場調(diào)查，根據(jù)市場情況和項目特點做出初步項目定位， 至少 包含以下內(nèi)容： ? 項目的檔次、目標客戶群； ? 項目大致開發(fā)周期； ? 項目占用公司資金情況； ? 項目中不同建筑產(chǎn)品的種類和各自面積份額、售價 。 2) 成本管理部根據(jù)規(guī)劃設計部提供的規(guī)劃要點和成本信息庫的數(shù)據(jù)，進行成本估算，形成《新項目成本估算書》。甄選時應進行初步的投資效益框算，并比較不同方案之間的投資效益差異，以追求投資效益的最大化。 項目立項 主體結構開工 開盤銷售 入伙 項目論證階段 項目策劃階段 設計管理階段 工程施工階段 竣工 銷售管理階段 入伙管理階段 拓展 營銷 設計 工程 組織項目論證 初步產(chǎn)品定位 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 組織項目策劃 / 產(chǎn)品、市場及客戶定位研究 概念規(guī)劃設計 營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備 方案設計 擴初設計 施工圖設計 設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工 主體結構施工至具備預售條件 工程施工至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售事務管理 入伙 事務管理 成本 估算 測算 預算、標底、合同價 進度款、工程變更、招標采購 結算 項目策劃 組織項目論證 流程管理手冊 版本： A/0 房地產(chǎn)智庫 主要過程識別示意圖 基 礎研 究確 定 目標 地 塊項 目立 項獲 取土 地項 目 預 可 研 項 目 可 研項 目規(guī) 劃擴 初 及 施 工圖 設 計成 本估 算成 本 概 算成 本預 算目 標 成本 確 定開 工 前準 備施 工成 本 動 態(tài) 管理N工 程 管 理營 銷 策 劃銷 售選 擇 營 銷 策 劃 公 司銷