【正文】 準。培訓組織實施，包括了以上四個步驟的內(nèi)容，重點在于培訓時間、培訓地點、講師安排，以及培訓結(jié)果驗收和總結(jié)評估等。仍以生產(chǎn)管理的培訓為例，通過對生產(chǎn)管理勝任力的一次解碼和二次解碼，已經(jīng)明確了培訓的要點和單元，那么下面需要做的工作就是將每一項培訓要點落實到實際的課程中，這是第三次解碼。如圖5所示的這11項生產(chǎn)管理勝任力要素，就是展開培訓需求設計的基礎。將解析工作具體化為實施步驟，從崗位職責要素中提煉出勝任能力要素，需要做好以下幾個方面(見圖4)： 要素的概念及本質(zhì)剖析：對勝任要素的內(nèi)涵和外延作深入的解析，從而框定該要素的培訓要求。根據(jù)勝任力模型確定企業(yè)培訓框架，是一個技術性很強的工作，難就難在輸入和輸出的信息不對等，從抽象的勝任力要素關鍵詞推導出具體的針對性培訓課程是有一定挑戰(zhàn)的。但通常來說，能夠產(chǎn)生卓越績效的要素，往往是素質(zhì)冰山模型中所指的水面以下的“潛在素質(zhì)”，比如社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機等。而且，在根據(jù)勝任力模型開展的培訓中，必須注意培訓是一個體系性的循環(huán)活動，包括培訓需求確立、培訓課程體系設計、培訓組織實施、培訓效果評估總結(jié)、新的培訓需求產(chǎn)生。數(shù)量性需求和結(jié)構性需求往往是矛盾的，比如某家電制造業(yè)企業(yè)正面臨這一問題。、②行為特征行為特征——人會做什么。第三篇：勝任力模型分析勝任力素質(zhì)模型從系統(tǒng)性、相關性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結(jié)構包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。分組訪談的對象既包括勝任力模型的直接針對人群，也包括其他了解情況的相關人員。在這些基本假設下，BEI憑借高度結(jié)構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問來詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實想法，從中發(fā)掘有價值的個人特質(zhì)。也就是說，petence具體到某個特殊的職位或任務上時，petency與petence之間是有區(qū)別的，petence是“勝任力”的意思，而petency則是“勝任特征”的意思。一個想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉(zhuǎn)化類勝任力的開發(fā)和提高。區(qū)辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區(qū)分開來的素質(zhì)。他的同事斯班舍（Lyle ）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質(zhì)，這些特質(zhì)與高績效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關系。1959年，美國心理學家羅伯特。第二篇：解讀勝任力模型解讀勝任力模型作者：馬小強入庫時間：2009年2月3日自2001年亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設高峰會議召開以來，人力資源能力建設的問題得到了日益深入的關注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。另外，企業(yè)戰(zhàn)略的變化、組織結(jié)構的調(diào)整、崗位職責的變化都會引起勝任力模型的變化，也需要進行調(diào)整。實際的測試往往會采用一種或幾種方法的組合來進行。不同的崗位對勝任特征的要求往往是不同的，但大多數(shù)特征都包含在了勝任特征詞典中。以下將針對這三大步驟對勝任力模型構建逐一展開介紹。舉例來說，假如某一個崗位的勝任力模型中要求具備“客戶服務導向”勝任特征，那么如何才算具備了“客戶服務導向”特征呢？勝任特征辭典會把客戶服務導向分為若干級，舉例其中的兩級：“能夠?qū)蛻舻膯栴}給予基本的答復，但不刻意探究客戶的根本需求或問題的原因”；“建立起客戶足以信賴的顧問角色，熱情、周到、想客戶所想，深入了解并為客戶提供高質(zhì)量的服務，發(fā)掘客戶深層次的需要”。勝任程度一般按照基本滿足崗位勝任要求、滿足崗位勝任要求、高度滿足崗位要求等三個層級確定勝任力模型中各個勝任特征級別的組合。企業(yè)中可行的一種測評方法是采用內(nèi)部專家組評估的方法進行。企業(yè)通過建立勝任力模型，可以更加有效的根據(jù)差距找出員工培訓需求，更加有效促進員工關注于自己的職業(yè)發(fā)展和能力提升以實現(xiàn)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。一、勝任力研究溯源勝任力（Competence）來自拉丁語Competere，意思是適當?shù)?；國?nèi)有人譯作素質(zhì)、能力、勝任力、勝任特征等。懷特在《生活探索》雜志上發(fā)表了《人際關系勝任力》，對勝任力和社會生活關系作了更深入的分析和探索。綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質(zhì)，是個體能夠達到某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)，具有可指導、可觀察和可衡量三個特征。這就要求企業(yè)人力資源部門在管理人員開發(fā)中，要注意員工區(qū)辨類勝任力的開發(fā)和提高，因為高勝任力可以產(chǎn)生高績效。學者Berman認為，petency與petence在人力資源管理領域是有區(qū)別的。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示勝任力模型，CI表示勝任力項目，CIi即第i個勝任力項目，n表示勝任力項目的數(shù)目。這是一種從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導出特定員工群體所需的導致高績效特質(zhì)的方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的勝任力項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪篩選和調(diào)整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結(jié)構，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構的更深層，自我概念位于二者之間。與勝任力關聯(lián)的行為特征即指在相似情景下能實現(xiàn)績優(yōu)的關鍵行為。因為對于企業(yè)來說，與其說缺人，倒不如說缺的是“勝任能力”，員工所具有的勝任能力才是創(chuàng)造價值的源泉。職責要素指對組織或企業(yè)中的某一個職位，依據(jù)其職責要求所提出的，完成本職責所需的能力支持要素的集中表示。再從中總結(jié)提煉，才形成各職位的勝任力模型。如圖3所示，基于勝任力模型的培訓體系建設中，首先要求企業(yè)已經(jīng)建立起針對不同層級、職位的勝任力模型，在此基礎上進行職位能力要求和勝任力要素分析，從而提煉出培訓需求，分類歸納后則可據(jù)以搭建培訓體系框架、設計培訓課程、組織培訓活動以及進行總結(jié)評估。特定情境分析：結(jié)合工作實際情況，將該要素放在不同工作情境下再進行衡量，發(fā)現(xiàn)其獨特的培訓要點?！芭嘤枂卧笔菍ε嘤栆c的歸類組合，也是各要素培訓內(nèi)容的模塊劃分；培訓單元構成了各個要素內(nèi)在的培訓內(nèi)容架構，為培訓課程的設計奠定重要的框架基礎。課程描述文件應體現(xiàn)出規(guī)范性、體系性、實用性幾大特點，這些文件將成為企業(yè)培訓體系的重要基礎性文件，也將是下期培訓需求分析、課程設計的參考資料。第五篇：銷售主管的勝任力模型XX化妝品公司銷售主管勝任力模型銷售主管基本勝任力及評價標準一、成就導向定義：成就導向是指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。二、團隊合作定義：團隊合作是指個人愿意作為群體中的一個成員，與群體中的其他人一起協(xié)作完成任務，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。從事自己不太熟悉的任務時，能夠鉆研資料，獲得必備的工作知識或技能，從而盡快適應新的工作要求。提前行動，以便創(chuàng)造機會或避免問題發(fā)生。一級承擔個人責任行為示范：追隨客戶的需要與咨詢，有責任矯正客戶服務的問題；迅速解決問題；要表現(xiàn)的有責任感。二、督導能力定義：為了組織及其客戶的最佳利益，在必要時指導他人行為的能力。在分配工作和從別人那里接受工作時要堅定而自信。2． 根據(jù)被接受的標準和目標，檢查并反饋進度。三、傾聽與反應定義：一種正確傾聽他人傾訴，理解其感受、需要和觀點，并做出適當反應的能力。引發(fā)交流。4． 積極獲取反饋：接受反饋意見；保持冷靜?？陀^估計形勢。三級做出復雜判斷：考慮多種不同的被選方案，避免任何個人偏見，認真評估風險。3． 思考戰(zhàn)略性的問那提時應包括盡可能多的視角。二級積極面對當前機遇與問題：不需要催促，意識到并能根據(jù)當前的機遇行事，迅速堅定地解決目前問題。四級推動長期行為：預見到一年或更長時間，采取行動創(chuàng)造機會。2． 參與同事們每天的交談與來往。促進功能交叉工作的發(fā)展。2． 與外部同事共同推動能促進雙方業(yè)務發(fā)展的信息與程序互動。（五）監(jiān)控貨款按規(guī)定開發(fā)票；在規(guī)定的賬期內(nèi)收回貨款；對超期賬貨款，應采取有效措施催收，催收無效，應升級處理；要掌握客戶的資信狀況，防止出現(xiàn)呆賬和死賬；對任何原因產(chǎn)生的超期賬或呆賬、死賬都承擔