【正文】 拿訂單主要方式是前期自己能到達(dá)的店頭先拿訂單在送貨。圖63余力圖當(dāng)負(fù)荷大于能力時，將超出部分劃在能力的下面，并加斜線以示區(qū)別；若能力大于負(fù)荷時，在表示能力區(qū)間末端，用斜線畫出剩余工時數(shù)量。產(chǎn)品工時匯總表是以產(chǎn)品或零部件為對象將各加工工序的負(fù)荷量進(jìn)行匯總(表69)。有時，小日程計劃可作為每日的生產(chǎn)安排，每日生產(chǎn)計劃根據(jù)周日程計劃內(nèi)容所指定的制單、產(chǎn)品及數(shù)量來安排生產(chǎn)，通常每日上班前寫在“看板”上或通知欄中。銷售部門與生產(chǎn)部門要進(jìn)行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”，協(xié)調(diào)內(nèi)容如下：(1)下月應(yīng)交貨的有哪些訂單?(2)有哪些客戶?(3)有哪些產(chǎn)品和數(shù)量?(4)總數(shù)量是多少?協(xié)調(diào)后的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的作業(yè)空間，以應(yīng)付銷售部門緊急訂單的追加。銷售部門將各項訂貨合同按交貨期進(jìn)行匯總，編制產(chǎn)品的銷售計劃。掌握各管理部門的情況加強(qiáng)產(chǎn)品的營銷部門與生產(chǎn)計劃部門的聯(lián)系，同時盡可能地掌握產(chǎn)品設(shè)計、物料采購、作業(yè)管理等情況，在此基礎(chǔ)上編制生產(chǎn)計劃。這種計劃的編制，應(yīng)以長期供產(chǎn)銷的實際條件為出發(fā)點(diǎn)，確定企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的總產(chǎn)量指標(biāo)。所以，只有好的銷售計劃，才可能有好的生產(chǎn)計劃及順暢的生產(chǎn)，也才可能按進(jìn)度組織生產(chǎn)，按期交貨。第一篇：銷售計劃：銷售計劃與生產(chǎn)計劃銷售計劃：銷售計劃與生產(chǎn)計劃（ ）銷售計劃與生產(chǎn)計劃一、年銷售計劃不論是存貨生產(chǎn)，還是訂貨生產(chǎn)，銷售部門每年均應(yīng)做市場調(diào)查，并進(jìn)行預(yù)估，編制以月為單位的年度銷售計劃，銷售計劃：銷售計劃與生產(chǎn)計劃。也有不少的工廠，由于沒有年度銷售計劃，或有年度計劃，但銷售部門每月接受的訂單數(shù)量落差太大，不是巨額地超過計劃量，就是與原計劃相差甚遠(yuǎn)，造成整個工廠包括生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、物料、生產(chǎn)部門或人事部門等無所適從，生產(chǎn)紊亂。(二)中期計劃這種計劃時間長度為一年或一季，故也稱為年(季)度生產(chǎn)計劃。根據(jù)生產(chǎn)能力接受訂貨訂貨型生產(chǎn)計劃的編制雖自主性受到一定限制，但在產(chǎn)品銷售活動中，銷售人員可隨時掌握企業(yè)的生產(chǎn)能力與負(fù)荷情況，充分利用企業(yè)的剩余能力，作為簽約交貨期的前提，銷售工作計劃《銷售計劃：銷售計劃與生產(chǎn)計劃》。(1)不能過多地超出企業(yè)的生產(chǎn)能力接受訂貨；(2)不能無視生產(chǎn)周期接受緊急訂貨；(3)不能隨意變更生產(chǎn)計劃；(4)不能隨便同意用戶變更交貨期和產(chǎn)品設(shè)計；(5)不能接受無利潤或虧損的訂貨；(6)不能接受超出企業(yè)技術(shù)能力的訂貨。當(dāng)然，此生產(chǎn)計劃的制訂也要考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力，如表67所示。各項作業(yè)只有嚴(yán)格遵守規(guī)定的日程，才能保證各工序的時間銜接，否則，生產(chǎn)秩序就發(fā)生混亂。繪制工時累計圖的基礎(chǔ)資料是產(chǎn)品工時匯總表和設(shè)備負(fù)荷匯總表。余力圖的形式如圖63所示，它適用于多品種、小批量生產(chǎn)。(3)主要精力要放在XXX，因為XXX區(qū)XX的基礎(chǔ)好一些，找一些客情好的店頭做堆頭銷售，已達(dá)到銷售最大化。2．適當(dāng)?shù)淖鞒龉ぷ饔媱?，制定出月計劃，并定期的與業(yè)務(wù)相關(guān)的人員進(jìn)行溝通，確保各專業(yè)負(fù)責(zé)人及時跟進(jìn)。對于在工作中遇到什么問題不明白時要及時向領(lǐng)導(dǎo)請示，向同事探討及時處理，共同的努力。優(yōu)勢合作：充分發(fā)揮每個銷售人員的能力，利用每個銷售人員的能力優(yōu)勢為團(tuán)隊做貢 獻(xiàn)； 機(jī)制推動：逐步建立解決問題和日常工作的常態(tài)機(jī)制，通過機(jī)制推動能力養(yǎng)成、管理改 善和績效提高。四、銷售技能培訓(xùn) 2011 年培訓(xùn)方式規(guī)劃 操 作 自我學(xué)習(xí)每月安排一個學(xué)習(xí)主題，由銷售人員自行尋找相應(yīng)的書籍、視頻自我學(xué)習(xí)，并提交一份學(xué)習(xí)心得，并在月底安排 天交流會 日常會議中根據(jù)實際情況討論； 針對商機(jī)進(jìn)行銷售策略討論和跟進(jìn)； 針對每個銷售人員建立系統(tǒng)的學(xué)習(xí)檔案； 銷售人員自我制定針對性學(xué)習(xí)計劃并跟蹤；機(jī)會成長成長檔案第五篇：銷售計劃根據(jù)公司2007深圳地區(qū)總銷售額1億元，銷量總量5萬套的總目標(biāo)及公司2007的渠道策略做出以下工作計劃：一、市場分析空調(diào)市場連續(xù)幾年的價格戰(zhàn)逐步啟動了。但深圳市場基礎(chǔ)比較薄弱，團(tuán)隊還比較年輕，品牌影響力還需要鞏固與拓展。在銷售旺季針對國美、蘇寧等專業(yè)家電系統(tǒng)實施力度較大的銷售促進(jìn)活動，強(qiáng)勢推進(jìn)大型終端。產(chǎn)品推廣主要進(jìn)行一些“路演”或戶外靜態(tài)展示進(jìn)行一些產(chǎn)品推廣和正常營業(yè)推廣。清除部分能力底下的人員，重點(diǎn)保留在40人左右，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。對合格人員進(jìn)行賣場安排試用一周后對所人的促銷再次進(jìn)行考核，最后確定定崗定人，保證在3月1日之前所有的終端崗位有人。第六：每月進(jìn)行量化考核第七：對每月的任務(wù)進(jìn)行分解，并嚴(yán)格按照WBS法對工作任務(wù)進(jìn)行分解做到環(huán)環(huán)相扣，權(quán)責(zé)分明，責(zé)任到人，工作細(xì)節(jié)分到不能再細(xì)分為止