【正文】 須搜集各種必要的統計資料。銷售功能成本分析：將分類帳目所列銷售費用帳目按功能分類，然后再予以分析。報告實際上是對銷售代理業(yè)績的考核，是銷售分析的重要信息源之一。 傭金支付的時間一般在生成裝箱清單或客戶付款到達后進行處理 。系統為每份交運文件生成一份裝箱清單。客戶掛起通常是因為信貸問題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。 ERP 系統一般都支持 可供訂貨量 等庫存狀態(tài)查詢。訂單是根據獲取的客戶信息、交運信息、銷售項目以及其它注意事項建立的，其主要內容有：訂單號、客戶代碼、訂單類型、訂單內容（項目號、描述、數量、價格、需求日期、交運日期、以及是否要交稅、是否單獨裝運的要求等）、有關日期信息（訂貨日期、登記日期以及最后更改確認日期）、有關交運的信息（運輸地點、所有權變更地點、運輸路線等）、與客戶有關的信息（客戶采購號、采購者姓名等）以及其它信息（銷售地區(qū)代碼等）。 每一個客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、通信辦法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、 客戶類型等基本信息。這種獎勵不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個人都得利。同供貨商建立長期穩(wěn)定的合作伙伴 關系，把各個供貨商看成是企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一種 虛擬 的企業(yè)或 動態(tài)聯盟 ，減少許多重復的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為 21 世紀制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。 重組同供貨商的業(yè)務流程 產品的質量首先取決于原材料的質量。各種物料的供貨商都必須經過認證，建立 供貨商主文件 。 控制采購權限 。 MRP 系統不僅管理人員要用，對產品開發(fā)人員同樣也有幫助。 MRP 是 ERP 的核心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)范采購管理。電話鈴不時地響著，傳來市場和生產變動的消息，幾位苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的表格資料，進行不厭其煩地計算和修改。實施 BPR 企業(yè)猶如完成一次質的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機 ? 企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。生產不穩(wěn)定 一 方面，從一開始 BPR 就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。 這種獨立是 相對的，在 BPR 由思想到現實的轉變中， IT 起了一種良好的催化劑的作用。 正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決 個性化（ Customization）提高 和 交貨期（ Responsiveness）縮短 之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。 然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數據庫中，與所有需要的人實現共享。在大多數企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。 *將 并行工作 聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。 *將各地分散的資源視為一體。具體如何安排，還是要以 全局最優(yōu) 為標準的。 圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作 。所以，在實施 BPR 之前，要選擇好重組的對象。 流程重組的原則 BPR 是對現行業(yè)務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則： 1. 以企業(yè)目標為導向調整組織結構 在傳統管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務的一部分。 3. 組織間的 BPR 這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（ GM）與 SATURN 轎車配件供貨商之間的購銷協作關系就是企業(yè)間 BPR 的典型例子。在 1990 年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二 級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統一經營，增強了企業(yè)的應變能力。不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。 ERP 不僅面向供需鏈，體現 精益生產、敏捷制造、同步工程 的精神，而且必然要結合 全面質量管理（ TQM） 以保證質量和客戶滿意度 。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供貨商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現代管理觀念的重大轉變。能力管理 。準時制生產（ JIT） 。國外也稱Demand/Supply Chain。只有這樣，才能把傳統MRPⅡ系統對環(huán)境變化的 應變性（ Active） 上升為 ERP 系統通過網絡信息對內外環(huán)境變化的 能動性（ Proactive） 。網絡通信技術的應用，使 ERP 系統得以實現供需鏈管理的信息集成。支持遠程通信、Web/Inter/Intra/Extra、電子商務（ Emerce、 Ebusiness）、電子資料交換（ EDI） 。 ERP 是由美國加特納公司（ Gartner Group Inc.）在 90 年代初首先提出的，那時的 ERP 概念的報告，還只是根據計算機技術的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統的發(fā)展趨勢和變革 。傳統的 MRPⅡ系統主要包括的制造、供銷和財務三大部分依然是 ERP 系統不可跨越的重要組成。所有 ERP 軟件都把 MRP 作為其生產計劃與控制模塊， MRP 是 ERP 系統不可缺少的核心功能。任何制造業(yè)的經營生產活動都是圍繞其產品開展的，制造業(yè)的信息系統也不例外， MRP 就是從產品的結構或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為 配方 ）出發(fā)，實現了物料信息的集成 一個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務 。如果要根據需求的優(yōu)先級，在統一的計劃指導下，把企業(yè)的 銷產供 信息集成起來，就離不開產品結構（或物料清單）這個基礎文件。衡量企業(yè)經營效益首先要計算產品成本，產品成本的實際發(fā)生過程，還要以 MRP 系統的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每 一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產品的成本。 總之，從管理信息集成的角度來看，從 MRP 到 MRPⅡ再 到 ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展 和深化，每一次進展都是一次重大質的飛躍，然而，又是一脈相成的。 ERP 除了傳統 MRPⅡ系統的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題） 。事實上，當前一些 ERP 軟件的功能已經遠遠超出了制造業(yè)的應用范圍，成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業(yè)管理信息系統。為了使企業(yè)的業(yè)務流程能夠預見并響應環(huán)境的變化，企業(yè)的內外業(yè)務流程必須保持信息的敏捷通暢。制造業(yè)是否實現 ERP 系統，什幺時候實現，取決于企業(yè)的性質、規(guī)模以及發(fā)展和經營戰(zhàn)略的需要。 以集成管理技術和信息技術著稱的美國生產與庫存管理協會（ APICS）從 1997 年起，將生產與庫存管理資格（ CPIM）考試增加了供需鏈管理的內容，并在 7 個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產作業(yè)控制，系統與技術），說明其重要性。 2. 需求計劃：市場驅動 。業(yè)績評價 4. 供應：庫存 。當前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。企業(yè)單靠成本、生產率或生產規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而 ERP 系統要提供企業(yè)分析增值過程的功能。 二、業(yè)務流程重組 企業(yè)管理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法和手段的結合體。在舊體制下，各職 能管理機構重迭、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重迭、業(yè)務不重復。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發(fā)周期。 GM 的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過 EDI 自動向供貨商付款。 2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權力 在 ERP 系統的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。要向職工宣傳 BPR 帶來的機會， 如實說明 BPR 對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決措施，盡量取得職工的理解與支持。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能 求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。 這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產生的信息。分權， 即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。新產品的開發(fā)就屬于后一種的典型。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現扁平組織提供了技術支持。而實施 BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求 全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu) 。 面向顧客 BPR 誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其 BPR 小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。 那幺，有沒有不需要 IT 的 BPR 項目呢 ?理論上應該是可以的，但由于： 全球范圍看，隨著國際互聯網（ Inter）、企業(yè)內部網（ Intra）和電子商務（ E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離 IT 而完成 BPR 幾乎是不可能的 。T、 IBM、意大利的 BAT、德國西門子公司的 Nixdorf Service 等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。人力資源管理成本上升 而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。 BPR 固有的缺陷 BPR 最大的特點是 根本性 和 徹底性 ，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。盡管絕對為零是不可能達到的，但是 JIT 就是要在這種 持續(xù)改進 中逐步趨近這一目標。 3. 一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質和位置不同，對他們的要求也有所不同。 要效率，更要效益 實施了 MRP，通過 產品結構和物料清單 ，定義了每個物 料的 期量標準 ，把銷產供這企業(yè)的三項主要業(yè)務信息集成起來，同步地將生產計劃和采購計劃一次生成。材料及配套件的采購任務，歸根到底，是由產品開發(fā)部門定的基調。 周密計劃 。 控制庫存量 。系統可以提供多種查詢途徑，從采 購單編碼、物料號、供貨商號、采購員代碼、交貨日期等進行查詢。 傳 統采購管理往往傾向于一種物料有多個供貨商，感覺上比較保險。 MRPⅡ /ERP 對采購管理職能帶來的變化 MRPⅡ /ERP 系統將給采購管理的日常工作帶來質 的變化。 實施 MRPⅡ /ERP 系統，不可避免地會觸動不利于生產發(fā)展的傳統觀念，只有不斷深化改革，運用當代新的管理思想和信息技術，才能使我們的企業(yè)在全球競爭的嚴峻形勢下立于不敗之地。 （ 2）經銷商：在產品交換過程中持有所有權，產品用于經銷目的。圖 1 銷售訂單（以 SAP R/3 為例） 訂單的輸入與確認 銷售訂單輸入的同時，也是對訂單逐步確認的過程。根據用戶提供的價格意向，系統自動地對銷售項目進行標價。 訂單需求的展開 銷售訂單被確認并輸入系統后，將由生產計劃等模塊進行排產，這里就不過多討論了。 交運文件將用于通 知交運部門實施物料交運。 系統可以根據用戶的需要提供銷售傭金報告。銷售分析的依據是具體而準確的銷售記錄， ERP 系統為各種記錄信息的收集和維護提供了有力支持。 間接銷售費用 ：如銷售人員的培訓費、管理人員的工資及市場研究費、銷售統計費等。這是一類時間序列型縱向統計資料，適用于趨勢分析。在多任務廠多部門的制造業(yè)中，原料需求是由公司的其它工廠供應，同樣適用這種功能。是一個綜合性的企業(yè)資源計劃系統，包括制造執(zhí)行系統的全部功能，完整地集成各種應用領域的所有業(yè)務功能，支持客戶訂單快速處理。 公司層是財務的主要層次 。 工廠層對 MRP 和 MPS 是很重要的。倉庫管理系統進一步將之分解到各個組織及技術單元，稱為 存儲類型（ storage type）。 一個有效的制造管理系統，必須提供一個大范圍的文件管理功能，支持不同應用程序之間的產品文件和資料交換。 在制造執(zhí)行系統中提供的功能彌補了計劃與車間之間的空