【正文】 例 單位:元,拉克（盧卡爾）計劃 20世紀(jì)30年代在斯坎倫計劃的基礎(chǔ)上修訂而成。 其二，其衡量指標(biāo)與員工工作行為關(guān)系密切，具有真正的自籌資金的性質(zhì)。 延期支付方案。,（二）群體績效獎勵計劃的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)在于，群體激勵計劃可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)各成員間的合作精神，集體統(tǒng)一計算獎勵還可以節(jié)省不少行政費(fèi)用和時間。 特殊績效獎勵計劃克服了傳統(tǒng)績效薪酬的這兩個弊端，其設(shè)計的主要目的在于兼顧對員工任務(wù)績效和周邊績效的綜合評價，承認(rèn)和鼓勵員工一切有利于企業(yè)生產(chǎn)率提高和業(yè)績增長的行為。 （2）系數(shù)法。往往根據(jù)企業(yè)績效周期而定，通常選擇在績效考核后或企業(yè)財務(wù)結(jié)算日，以一年或半年為周期，也有以月度或季度為周期的。 其二，根據(jù)企業(yè)外部薪酬水平的分布情況（外部薪酬比較比率）確定加薪比率。 例見教材149～150頁例73，表73。計算公式： E=TR ①(完成工作的時間多于標(biāo)準(zhǔn)工時） E=TR+(S－T)RP ②(完成工作的時間少于標(biāo)準(zhǔn)工時） 式中：E——工人所得工資； S——標(biāo)準(zhǔn)工作時間； T——實(shí)際工作時間； R——小時工資標(biāo)準(zhǔn)； P——獎金率。,（二）個人績效獎勵計劃的優(yōu)缺點(diǎn) 主要優(yōu)點(diǎn)： （1）對提高生產(chǎn)率有明顯刺激作用； （2）有助于企業(yè)的成本控制； （3）標(biāo)準(zhǔn)明確可量，易于操作，便于溝通； 潛在缺點(diǎn)： （1）區(qū)分個人績效日益困難； （2）績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和維持具有潛在的管理難題； （3）對團(tuán)隊(duì)合作和企業(yè)文化可能產(chǎn)生不良影響； （4）不利于員工掌握多種技能。 （2）周邊績效：多指那些只能在工作過程中體現(xiàn)出來的績效行為，很難以成果的形式進(jìn)行獨(dú)立的評價，如遵守規(guī)章、同事間的協(xié)作、自律行為等。 ●廣義的績效薪酬：它是由一系列與績效相關(guān)的報酬形式組成的。 ●狹義的績效薪酬：與績效管理相關(guān)的薪酬形式。,績效的主要形式與基本薪酬、績效薪酬的類別劃分,以下是按激勵時間和激勵對象劃分的績效薪酬類別。根據(jù)完成不同工作的時間周期，可采取不同的表示方式，從而形成不同工資形式下的效率標(biāo)準(zhǔn)。計算公式： E=NRL ①(產(chǎn)量在標(biāo)準(zhǔn)100%以下時） E=NRH ②(產(chǎn)量在標(biāo)準(zhǔn)100%以上時） 式中：E——工人所得工資； N——完成產(chǎn)品或工作的數(shù)量； RL——低計件工資標(biāo)準(zhǔn)； RH——高計件工資標(biāo)準(zhǔn)。 其二，以這種確認(rèn)增加的基本薪酬具有永久性（累積性）。它不象績效加薪那樣對基本薪酬進(jìn)行累積性增加，而常常是一次性支付一定數(shù)額的貨幣薪酬。,分配辦法。是在我國企業(yè)較普遍運(yùn)用的一種現(xiàn)金獎勵形式。,心中英雄獎,最高扳手獎,員工建議獎,伯樂獎,精彩指揮獎,第三節(jié) 群體績效獎勵計劃,一、群體績效獎勵計劃概述 群體績效獎勵計劃：是指激勵員工創(chuàng)造集體績效的一種獎勵性報酬計劃。 討論：你是如何理解“搭便車”問題的？用現(xiàn)實(shí)中的例子來說明。,（二）利潤分享計劃的優(yōu)缺點(diǎn) 潛在優(yōu)勢： （1）促使員工更加關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，有助于改善企業(yè)勞資關(guān)系； （2）使薪酬保持一定的靈活性，有助于控制勞動成本。同時，它激發(fā)一般員工也去思考“如何使企業(yè)成功”這樣的問題，提倡員工配合企業(yè)的生產(chǎn)管理。 拉克比=經(jīng)濟(jì)附加價值/人工成本 經(jīng)濟(jì)附加價值=銷售額－外部購入價值（原材料、服務(wù)費(fèi)等） 如果當(dāng)期的拉克比高于基期（期望）的拉克比，員工就可以與企業(yè)分享生產(chǎn)率提高帶來的收益。 例見教材159頁。,（二）成功分享計劃的計獎基礎(chǔ)和計獎特點(diǎn) 成功分享計劃的獎酬支付基礎(chǔ)是經(jīng)營單位的實(shí)際工作績效與預(yù)定績效目標(biāo)之間的比較，即既定績效目標(biāo)的達(dá)成情況或績效改善的程度。 例：為加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)工作，公司成立了一個“工作分析小組”，負(fù)責(zé)為公司編寫工作說明書。 它通常適用于非營利組織以及其他無法實(shí)現(xiàn)普通股或賦予股權(quán)的企業(yè)，一些企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金激勵比股權(quán)激勵更有效（例如，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營績效而不是股市表現(xiàn)）時，也可選擇長期現(xiàn)金計劃?？稍谝欢ǔ潭壬辖鉀Q購股資金不足的問題； 第二，在兌現(xiàn)前只有分紅等部分權(quán)益，股票收益將在中長期兌現(xiàn)。因此，期權(quán)只是重在激勵，缺乏約束作用。 職工持股堅持不上市、不交易、不繼承的“三不原則”，配股堅持公開、公正、公平的“三公原則”。,（二）績效獎勵計劃的實(shí)施要點(diǎn) （1）與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀相匹配； （2）建立有效的績效管理體系； （3）與其他薪酬制度密切配合； （4）在績效與獎勵間建立密切聯(lián)系； （5）獲得內(nèi)部溝通戰(zhàn)略的有力支持； （6）保持一定的動態(tài)性。2024年10月22日星期二下午4時30分8秒16:30:0824.10.22 做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起