【正文】 層次地進行挖掘。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業(yè)陷入危機，最終跨掉。企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風格和對員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。激勵機制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高?！咀詸z】如果你是企業(yè)的決策者，評定人才優(yōu)劣的標準是什么？請按其表現(xiàn)為下列員工提出改進的方案。2．建立科學的績效考評體系為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。物質(zhì)激勵：增強員工歸屬感華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯。二．，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵員工實行底薪+提成薪資制度 ， 陳列，服從管理，為同事提供力所能及的幫助（以上每條一分，實行負分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）（現(xiàn)金獎勵），環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 ，環(huán)期對比（以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔 （以周為單位）增長檔（此項由各終端視情況而定）（增長檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：，以上各激勵，獎勵政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標準。注意，公正和平均是兩回事。1）物質(zhì)激勵與相應(yīng)制度結(jié)合起來。接下來，我們就自然而然的要談到激勵的手段了。獎勵多動腦筋而不是一味的苦干。我們還要掌握好激勵的時間與力度。至于你自己則可能會通過減少工作量的方式來求得心理平衡，甚至你會選擇跳槽的方式。人一般喜歡通過兩種比較來判斷自己所得報酬的公平性。期望理論是由美國心理學家弗魯姆提出的，該理論的基本觀點認為，當人們預(yù)期自己的行為將會達到某個期望的目標時，才會被激勵起來。當下一級需要得到滿足以后，追求上一層次的需要就成了新的驅(qū)動力。馬斯洛認為人的需要可以劃分為五個階段：1，生理需要，即衣食住行等，基本上可以理解為生存需要，是人類最原始的需要；2，安全需要，當生存需要得到滿足了，安全需要就接著出現(xiàn)了，包括人身安全，勞動安全，職業(yè)的穩(wěn)定性等；3，社交需要，人們在有了穩(wěn)定的工作，健全的養(yǎng)老保障以后，就會渴望參加一些社會活動，渴望友情，愛情。兩位教授給實驗人員不斷的增加福利措施，比如縮短工作時間，增加休息時間，免費供應(yīng)茶點等，出人意料的是工作效率并沒有隨著福利的增加有明顯的改善。后來巴貝奇又對分工進行了總結(jié)，但主要思想和亞當斯密的還是一致的。其實自己心里也沒什么框架和結(jié)構(gòu)，想到哪里就寫的哪里了。后來的泰羅，法約兒和韋伯試圖從三個不同的角度，即個人，組織和社會三個角度來解決當時資本主義社會的問題。（待續(xù)）感謝大家的關(guān)注，盡管我在這里談了很多，但我卻很少在自己公司推行的，職位太低，有心無力，所以放在這里和大家探討一下。我們經(jīng)常說“名利”，但經(jīng)常是求了“利”以后才開始求“名”，比如你想當慈善家，但沒錢你肯定當不了。如果他放棄寫作，轉(zhuǎn)做教私塾或者種田，那我們也就看不到《紅樓夢》了。比如說價值500萬的國家科學獎，對我是沒有一點激勵作用的，但對那些杰出的科學家的激勵就非常大。如果結(jié)果是大于1的，那你自己就會覺得你得到的報酬較高或者你的付出較少。如果你工作三年后與你剛進公司時的工資是一樣的，你肯定會很不滿意，因為你自己認為三年后的自己無論在技術(shù)，經(jīng)驗等方面都要遠強于剛進公司的時候，理所當然的要拿比以前高的工資。而且激勵還要因人而異。獎勵有質(zhì)量的工作，而不獎勵草率的工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如獎金，津貼，福利等；也有負激勵，如罰款等。2）物質(zhì)激勵必須考慮到企業(yè)的運行成本。第二篇：員工激勵員工激勵一．店長激勵店長實行底薪+提成薪資制度。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格在職位晉升和調(diào)整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。這三個難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵機制方面的問題。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質(zhì)上是一個動態(tài)的過程。_______________________________________________________________________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。如果把6－000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業(yè)。高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：◆激活員工給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合?！羧藛T的培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。(2)_______________________________________(3）_______________________________________績效考評：（1）統(tǒng)計該員工本月工作量，并評定其效率。”當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定?！钡沁@位主管對那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反應(yīng)卻很冷淡，“是嗎？你今天上班怎么遲到了？”員工說：“二環(huán)路上堵車了。我們的經(jīng)理人大都吝于稱贊員工做得如何，有些人將此歸咎于缺乏必要的技巧。事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。1998年韋爾奇對杰夫?qū)懙溃骸啊曳浅Ｙp識你一年來的工作……你準確的表達能力以及學習和付出精神非常出眾。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。如果一個業(yè)績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。樹立榜樣的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，還可以設(shè)立單項榜樣或綜合榜樣，如創(chuàng)新榜、總經(jīng)理特別獎等?！凹で榉肿印苯芸?韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座時說：“我