【正文】 美無缺的激勵機制，沒有任何一種激勵方案能讓所有人都滿意，因此，激勵制度在執(zhí)行的時候會遇到方方面面的阻礙。只要能正確利用這種心理，并設定一個競爭的對象，就一定能成功地激發(fā)起一個人強烈的行為動機。這一部分人，他們更看重自身的價值與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度，注重個人的價值與企業(yè)價值的同步增長，所以對這一部分人多采用股票、期權、虛擬股份等長期激勵方式效果會比較好。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質激勵難以達到的效果。三、中小企業(yè)有效的員工激勵機制探索（一）物質激勵與精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。二、中小企業(yè)在員工激勵方面面臨的問題，財力有限由于中小企業(yè)無論生產(chǎn)規(guī)模、人員、資產(chǎn)擁有量及影響力方面都小于大企業(yè)，使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪酬、高福利來激勵人才。一、中小企業(yè)在員工激勵方面的現(xiàn)狀目前，中小企業(yè)更多地是采用物質激勵。員工培訓是現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代教育制度的重要組成部分，在現(xiàn)代化的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，大力發(fā)展企業(yè)員工教育培訓不僅是現(xiàn)實的需要，而且更具有戰(zhàn)略意義。也就是說，員工培訓必須做到經(jīng)常化、制度化。參加短期學習班是不錯的學習方式。（2）,這些技術熟練的員工有部門的主管,工程師,技術員,業(yè)務骨干,來歸屬感.（3） 每月進行工作例會,，推廣好的經(jīng)驗，杜絕相同的失誤一再發(fā)生，揚長避短， 低壓開關柜內安裝了許多低壓元器件, 如斷路器,中間繼電器,時間繼電器,可聯(lián)系相關的元件生產(chǎn)商, ABB, 施耐德,三菱,課程對設計,采購,檢驗人員是很有效的。由公司相關人員組織講座，講授企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化和企業(yè)成就、工作流程、操作規(guī)范、安全注意事項等。(2)培訓方法單調，重理論輕實踐。眾多國內外企業(yè)的成功實踐已經(jīng)證明，員工培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的一條重要途徑，也是企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的源泉。正確選擇受訓者首先要考慮受訓者是否有學習的動機。組織分析主要對環(huán)境, 企業(yè)戰(zhàn)略和組織資源進行分析, 包括政府的法律法規(guī), 產(chǎn)業(yè)政策, 競爭對手的狀況, 企業(yè)戰(zhàn)略方向, 技術方面, 財務狀況和人力資源方面, 以確定培訓的重點。(三)注重培訓考核評估并建立有效的培訓激勵配套制度作為企業(yè)管理者, 只有切實改善自身的經(jīng)營管理, 才能夠減少員工的流失。隨著我國市場化進程的日益深入,我國的企業(yè)將逐步與世界先進企業(yè)在同一起跑線上競爭, 這種競爭說到底就是管理觀念和管理方法的競爭, 也就是人才的競爭。企業(yè)對員工的培訓缺乏科學、細致的分析, 也使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性, 同時也就沒有了針對性。(四)沒有建立系統(tǒng)的培訓體系目前中國絕大多數(shù)中小企業(yè)還沒有完善的培訓體系。許多中小企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源培訓機構，或者培訓人員自身素質不高, 不能夠適應越來越具有挑戰(zhàn)性的培訓工作。因此培訓的效果對企業(yè)績效的提高，員工對培訓的看法與企業(yè)的預期產(chǎn)生了偏差。企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。A、建立培訓評估制度。幾乎沒有培訓考核，都是培訓完了就算完了。導致培訓的針對性不強，沒有發(fā)揮培訓的職能，在企業(yè)里形成了培訓無用論，培訓浪費論的錯誤認識。E、不重視新員工培訓，新員工很難融入組織，流失率高。主要表現(xiàn)在A，機構設置不到位。形成了兩難的境地。培訓僅限于晨會，月總結會，主要是業(yè)務部門的，培訓師就是企業(yè)內部的主管或優(yōu)秀的員工。a，領導對培訓的認識存在偏差，輕人力資源開發(fā)，把人力資源當成一個發(fā)工資，簽合同，檔案管理，行政接待的事務的部門，沒有發(fā)揮人力資源的管理功能。B,缺乏統(tǒng)一的培訓規(guī)劃。B、需求簡單粗放，沒有回復。A、培訓項目缺乏可持續(xù)性，b、崗位培訓規(guī)劃缺乏可持續(xù)性。A、重新審視培訓智能，糾正培訓無用論。，保障培訓工作的完整性和持續(xù)性。以上僅僅是本人憑自己公司的實踐的一點淺見，不能代表中國的中小企業(yè)，其中幾個問題還是有代表性的，希望能夠給類似的公司帶來參考。中小企業(yè)如何根據(jù)自身實際，走出一條因地制宜、適合自身發(fā)展的員工培訓道路，已成為我國中小企業(yè)迫切需要解決的問題。同時因為忽視培訓的潛在價值, 認為培訓是一種成本,培訓經(jīng)費投入不足。而人才的高流動性使領導者面臨這樣一種困境, 花費很多的人力、物力、財力在培訓上, 培養(yǎng)了需要的人員, 但卻留不住人才。在培訓需求方面, 很少有企業(yè)進行規(guī)范合理的培訓需求分析。因此, 員工在培訓結束后返回崗位, 需要一個能夠促進成果轉化的環(huán)境, 企業(yè)要激勵員工學以致用。培訓是對人力資源這一核心力量進行開發(fā)進行的投入, 屬于企業(yè)的間接投資, 高素質的培訓, 能夠給企業(yè)帶來豐厚的回報。企業(yè)在培訓結束后也要對培訓效果做出評價, 并且把培訓的考核情況作為選拔后續(xù)干部的依據(jù)之一。其中包括個人考核績效記錄、員工的自我評價、知識技能測驗和員工態(tài)度測量。此外, 企業(yè)的培訓內容必須按照職工所擔任職務的層次來確定, 循序漸進地進行, 不可跳躍式進行。企業(yè)人員的補充一般有內部招聘和外部招聘兩種來源，但由于中小型企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模，資產(chǎn)擁有量, 影響力以及穩(wěn)定性都無法與大型企業(yè)比較,使得招聘人員的質量常常很難得到保證，因此，使得“內部培訓”在人力資源開發(fā)過程中扮演起相當重要的角色。因此,不難看出中小型企業(yè)既需要通過培訓提高員工素質,又存在費用和方法問題。（3）安全培訓低壓開關柜生產(chǎn)行業(yè)中有大量專業(yè)技術人員，他們包括產(chǎn)品開發(fā)人員,產(chǎn)品設計人員,產(chǎn)品加工工藝人員,質量管理人員,車間技術員,質量、造價、工期、安全等方面進行把關，確保所設計加工的產(chǎn)品合格率。（2）中層管理人員中層管理人員是企業(yè)各級職能部門管理人員，他們承擔著企業(yè)日常經(jīng)營活動中的各種職能工作的具體計劃、組織領導和控制工作，是企業(yè)的中堅力量。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。中小企業(yè)所創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務的價值占全國國內生產(chǎn)總值的60％左右，生產(chǎn)的商品占社會銷售總額的60％，上交的稅收已經(jīng)超過總額的一半，提供了全國80％左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。激勵產(chǎn)生作用的原因在于當事關自己切身利益時，人們就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變?yōu)閯恿ΑＶ行∑髽I(yè)形成的激勵機制主要是以員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性。人人都有一種不甘落后、以落后為恥的心理，而競爭往往可以使員工在成績上拉開距離，從而鼓勵員工的上進心，激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性。目標在心理學上通常被稱為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。許多企業(yè)缺乏的不是激勵機制，而是缺乏激勵機制有效運轉的保障機制。如何提高員工素質,培養(yǎng)高素質的員工隊伍成為困擾企業(yè)的難題。調查中發(fā)現(xiàn)，大部分的員工認為培訓對自己的職業(yè)發(fā)展有重要作用，希望能夠受到企業(yè)的系統(tǒng)培訓；但也有些員工認為工作重點是經(jīng)驗的積累，自己可以邊工作邊學習，最終一定能適應環(huán)境而勝任工作。最終的結果就是企業(yè)在培訓上浪費了大量的時間和金錢，卻沒什么效果。再者是企業(yè)缺乏對管理層人員進行培訓的人才。另外，一線管理者的本職工作不在培訓，因此對培訓員工時，難免會心不在焉，不能集中精力，自然也不能制定出合理有效的培養(yǎng)人才的計劃，使得企業(yè)培訓工作效果大打折扣。中小企業(yè)不論是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都遠遠小于大企業(yè)，這使得眾多小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)和技術改造上已經(jīng)捉襟見肘，所以就難以在企業(yè)培訓上投入較多的資金；（2）缺乏良好的企業(yè)文化。著重可以從以下三個方面的努力：（1）注重通過多種形式來幫助中小企業(yè)員工培訓，建立完善的培訓服務機制。據(jù)調查，員工跳槽的最大原因是“公平”問題，還有福利、制度、人際溝通問題。當高層管理者自身都變成培訓體系的一部分，培訓自然會得到他們的重視和支持。培訓評估通過對現(xiàn)狀與目標之間距離的比較，有效地促使員工達到預定目標，以提高培訓質量，并為下一階段培訓計劃的制定提供依據(jù)。參考文獻：[1] ：中國人民大學出版社,2001 [2] ：中華工商聯(lián)合出版社,2000 [3] 騰寶紅..：北京大學出版社,1998 [4] ，2002 [5] —,2007,(9)：1517 [6] ，2006,(1)：1922 [7] 成桂芳，朱正飛，（社會科學版），2005，（1）：58 [8] 吳燕，樊琪，2007,（10）：913 [9] ，2005,(3)：1822 [10] ，2004(4)：2325 [11][J]..[12][J]..(8).[13][J]..(3).[14][J].人力資源,2004,(9):28～9 [15][M].北京:機械工業(yè)出版社,