【正文】 悲觀論調(diào)。346 配套先做，景觀先行，物業(yè)先行。343 拿地是關(guān)鍵的選擇。針對(duì)公司特點(diǎn)，靈活調(diào)整項(xiàng)目的運(yùn)作模式，如合作開發(fā)、股權(quán)合作等。因此須密切關(guān)注最近國家會(huì)采取什么樣的措施調(diào)控。315第五枚：比品牌全球品牌網(wǎng)——品牌效應(yīng)，增加發(fā)展的無形資產(chǎn)基礎(chǔ)316 第六枚：比增值——化“增長”為“增值”，由“務(wù)虛”到“務(wù)實(shí)”，使土地、樓房、物業(yè)等增值最大化。其中一個(gè)最重要的就是簡單原則，另一個(gè)就是集中原則。3）減少調(diào)整的頻率與次數(shù)（=減少折騰）的關(guān)鍵是盡量不做錯(cuò)誤的方向性決定。調(diào)整次數(shù)太多，員工就會(huì)無所適從。關(guān)于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的對(duì)策建議變是當(dāng)今世界唯一不變的主題，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是必須的，但不要折騰。關(guān)于重構(gòu)重塑企業(yè)文化的對(duì)策建議管理絕不是簡單的1+1。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開及相應(yīng)管理制度的推行，對(duì)公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺(tái)新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。如果我們認(rèn)定，“流動(dòng)”已經(jīng)是這個(gè)時(shí)代人力管理的本質(zhì)，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動(dòng)率，而是控制哪些人該留下來，留下來多久。因此，員工可以不對(duì)公司做出承諾，但在公司期間，卻對(duì)工作有很高的投入，對(duì)負(fù)責(zé)的專案充分奉獻(xiàn)。面臨本報(bào)告所列舉的一系列問題，我無法也不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對(duì)關(guān)鍵問題，提出有針對(duì)性的解決對(duì)策。在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個(gè)部門或同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實(shí)行直接責(zé)任人的集中管理。流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。一個(gè)人，一個(gè)品牌，一家企業(yè)，甚至一個(gè)國家——資源、精力永遠(yuǎn)是有限的，以有限博無限，從屬瞎折騰，唯有聚焦、聚焦再聚焦，專注、專注再專注。因此公司的品牌的定位要堅(jiān)持、維護(hù)和發(fā)展品牌的這種單一性。過于強(qiáng)大的經(jīng)銷商渠道和過于單一的銷售通路，讓合室家感覺到了現(xiàn)實(shí)的危險(xiǎn)和隨時(shí)可能爆發(fā)的危機(jī)。關(guān)鍵的是正視這些問題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識(shí)，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)公司事業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行，個(gè)人的權(quán)威可以挑戰(zhàn)，公司的權(quán)威不容侵犯。工作請(qǐng)示反饋慢?？梢韵胍姷氖侨绻昂鲜壹摇逼放圃谌魏我粋€(gè)產(chǎn)品系列遭到毀滅性的傷害，那么這種傷害一定會(huì)波及其在產(chǎn)品市場(chǎng)的品牌價(jià)值。與此相對(duì)應(yīng)，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個(gè)共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與公司的發(fā)展之間沒有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒有建立在公司建功立業(yè)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯輝煌的感覺；其三員工的個(gè)人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯(lián)系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把公司定位于標(biāo)準(zhǔn)的臺(tái)資企業(yè)外，可以說在很多員工心里有一個(gè)難以破解的“臺(tái)資企業(yè)情結(jié)”，因而對(duì)公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。1)責(zé)任心不到位公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題及各種各樣的差錯(cuò)，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對(duì)其他部門或他人的遇到的困難，其實(shí)并不是愛莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會(huì)更順暢一些。為配合公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，公司也曾試圖調(diào)整，但由于公司沉淀的歷史問題比較多、相對(duì)較為復(fù)雜、導(dǎo)致發(fā)生群體事件。難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個(gè)人私利。公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來，而且對(duì)不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠的溝通。由此，我對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。超前的經(jīng)營理念依照自己的經(jīng)營理念和對(duì)家居建材發(fā)展趨勢(shì)的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，做他人沒有想到或想到而不敢做的項(xiàng)目，超前于同行業(yè)，高起點(diǎn)、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。本報(bào)告共分五部分：成功的關(guān)鍵；經(jīng)營管理者的困惑目前存在的主要問題；員工希望公司改進(jìn)的地方關(guān)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)策與建議。需要強(qiáng)調(diào)的是，我對(duì)公司的整體認(rèn)識(shí)尚不夠全面，加之時(shí)間倉促，報(bào)告中的觀點(diǎn)和對(duì)問題的把握不一定準(zhǔn)確到位，也難免存在謬誤，另外我也不想羅列過多的事實(shí)，因?yàn)椴还苁沁^去取得的成績，還是現(xiàn)在存在的問題，僅是我個(gè)人的切身地感受，我只是從整體作一把握，僅供董事長、總經(jīng)理參考。五是勤勉、務(wù)實(shí)、敬業(yè)和寬于待人的個(gè)人品格。公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競(jìng)爭力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營理念、良好的品牌形象建設(shè)等方面。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。造成公司的凝聚力和向心力越來越差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；難以重構(gòu)重塑統(tǒng)一的企業(yè)文化；難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。以價(jià)值分配體系不合理為誘因，多次發(fā)生群體事件隨著公司的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，加薪的壓力越來越大，公司原有的價(jià)值體系，特別是清新廠的生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)件工資制度面臨著挑戰(zhàn)。與其他先進(jìn)公司相比，公司的企業(yè)文化存在著諸多問題。4）凝聚力不強(qiáng)具體表現(xiàn)為：其一員工對(duì)公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個(gè)共同的愿景。公司為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源快速入市，隨之而來的是一系列的產(chǎn)品質(zhì)量問題和品牌的不斷弱化。，越俎代庖，工作不好順利開展。.。五、對(duì)策與建議以上對(duì)公司存在的主要問題作了概括說明，對(duì)于公司的各級(jí)管理者和員工來講，首先需要做的不是追究造成這些問題的成因，誰應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。公司建設(shè)自我渠道，是合室家不甘心一直受制于人的戰(zhàn)略選擇。品牌最重要的特性就是品牌在潛在的顧客心中，與某個(gè)品類緊密相連的單一概念或看法。做企業(yè)需要理想，但不能理想化。這里所說的‘雙贏’，則是指員工首先要給客戶創(chuàng)造價(jià)值，如果沒有創(chuàng)造價(jià)值，用戶沒有贏，你就不可以贏，收入就要受到影響。所有具有獨(dú)立法人地位的合室家公司在內(nèi)部管理上都是合室家的分公司，彼此之間不分伯仲。與外部經(jīng)營發(fā)展相比，公司的內(nèi)部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要，讓平凡的人做不平凡的事則更加重要。員工對(duì)公司忠誠還是對(duì)專業(yè)忠誠？對(duì)新一代員工來說，越來越多的人是對(duì)自己的專業(yè)忠誠，不是對(duì)企業(yè)忠誠。需要以同樣的殷切來留住每種職位的員工嗎？ 坦白地問自己，你希望營銷部經(jīng)理在這個(gè)工作上做多久？又希望公司研發(fā)部的工程師在公司里任職多久？如果是財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)，或者是總經(jīng)理秘書，你又希望他或她待多久的時(shí)間？答案一定不一樣。4）公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有三層含義：第一，對(duì)已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。嘗試細(xì)胞式生產(chǎn)方式，以工作臺(tái)為基點(diǎn)，讓每個(gè)工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時(shí)間以提高效率?！靶腋８惺亲屗麄冇行叛?，讓他們相信公司對(duì)社會(huì)和客戶是有貢獻(xiàn)的，而自己對(duì)公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理”，而這樣的企業(yè)文化也水到渠成。因此，公司整體上一年可以在年初/年底有一次大的調(diào)整，年中一次小的調(diào)整。造成凡事都是老板在做，部門負(fù)責(zé)人處于被動(dòng)、無權(quán)威的狀態(tài)，企業(yè)的運(yùn)作體系一片混亂，從而導(dǎo)致企業(yè)老板該做的事不做，不該做的事樂此不疲，企業(yè)的決策頻頻出現(xiàn)失誤，并最終使企業(yè)陷入長不大或經(jīng)營日趨衰敗的境地。6）堅(jiān)持一些做事的原則。314第四波：比運(yùn)營——有職業(yè)化、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理與運(yùn)營的企業(yè)能留下。32可能的風(fēng)險(xiǎn)322 2005年是不可確定的一年，需慎重決策國內(nèi)宏觀政策還在調(diào)整，有很多不確定的因素可能產(chǎn)生；外國各種資金、商品進(jìn)入中國將非常通暢。333調(diào)整項(xiàng)目運(yùn)作模式。342 資金鏈：協(xié)調(diào)好個(gè)項(xiàng)目間資金鏈的關(guān)系，把握好開工時(shí)機(jī)，節(jié)約開發(fā)與管理成本；進(jìn)行多種渠道融資，盡快上市，運(yùn)作資本市場(chǎng)，啟動(dòng)民間資本，快速托盤信托業(yè)，尋求多方合作，使資金鏈得以有效而健康的運(yùn)轉(zhuǎn)。345 施工質(zhì)量：專家指出，每一個(gè)質(zhì)量問題后面都隱藏著三百多個(gè)不利因素，在購房人要求越來越高的今天，開發(fā)商與業(yè)主對(duì)簿公堂的事時(shí)有發(fā)生，企業(yè)和項(xiàng)目形象一旦受損，代價(jià)即經(jīng)濟(jì)效益，更不說品牌了。優(yōu)秀的管理班子和善于執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)，也是開發(fā)商的法寶，畢竟，所有的所有，都要靠團(tuán)隊(duì)去做，專業(yè)的人才是企業(yè)第一競(jìng)爭力，因此同景職業(yè)經(jīng)理人必須是一個(gè)九段整合師，不一定會(huì)看病，但必須會(huì)檢藥，因?yàn)榉慨a(chǎn)開發(fā)與管理的整合能力是其首要條件。1993年：商品房新開工率為126％，市場(chǎng)供給嚴(yán)重過量。從上述分析首先可以判斷，本輪調(diào)控與上一輪有本質(zhì)的區(qū)別，不大會(huì)出現(xiàn)如1993年那樣，以犧牲房地產(chǎn)作為平抑宏觀經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。 主要地區(qū)市場(chǎng)仍將保持發(fā)展水平和規(guī)模領(lǐng)先的地位，其他部分地區(qū)將可能發(fā)育成為新的增長點(diǎn)。216。同景集團(tuán)可借時(shí)勢(shì)造英雄，成就一番偉業(yè)。322抓住市場(chǎng)空擋：最近出臺(tái)的各項(xiàng)宏觀調(diào)控的政策，對(duì)一些實(shí)力不強(qiáng)的開發(fā)公司所帶來的壓力已經(jīng)開始顯現(xiàn)。而國家明顯還沒有作好這方面的準(zhǔn)備工作（銀行投資規(guī)?？刂圃?%7%以下、開始政府和銀行內(nèi)部的徹底整頓、建立完善的信用體系、投融資體系等等），控制不好會(huì)出現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)“硬著陸”的可能性。335牢牢把握差異性“房地產(chǎn)地區(qū)性很強(qiáng)。為此，可采取或收購、或兼并、或合作一些“無實(shí)力無資金無經(jīng)驗(yàn)無品牌無人才，卻有合法土地開發(fā)”的“五無一有”的小企業(yè)，開發(fā)與運(yùn)作50—100畝的小型房產(chǎn)項(xiàng)目，作為同景“細(xì)水長流”式的土地資源。對(duì)不完善的地方可以在實(shí)踐和執(zhí)行過程中不斷進(jìn)行優(yōu)化整合和完善。新注冊(cè)物業(yè)公司應(yīng)先到工商稅務(wù)部門辦理營業(yè)執(zhí)照及稅務(wù)登記等手續(xù)，然后自領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照之日起30日內(nèi)，持營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)章程、驗(yàn)資證明、企業(yè)法定代表人的身份證明、物業(yè)管理專業(yè)人員的職業(yè)資格證書和勞動(dòng)合同，管理和技術(shù)人員的職稱證書和勞動(dòng)合同等資料向工商注冊(cè)所在地政府房地產(chǎn)主管部門申請(qǐng)資質(zhì)；（三級(jí)注冊(cè)資本50萬，工程、管理、經(jīng)濟(jì)等技術(shù)管理人員不少于10人）六、大潤發(fā)塔樓水電和幕墻的合同關(guān)于使用大潤發(fā)售樓專用帳戶款，并將水電和后期幕墻合同價(jià)格做高的思路，這樣運(yùn)作，必須有兩個(gè)基本條件，即一、施工單位必須是熟悉可靠的，二、所找之人必須有自己的公司，不能掛靠，因此，我個(gè)人覺得這樣運(yùn)作的話，公司所要面臨和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)很大，雙方一旦鬧僵，我公司將要承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)，建議最好不要采用，可否考慮將大潤發(fā)所有工程、設(shè)計(jì)、前期策劃、監(jiān)理等的全部應(yīng)付款通過售樓專用帳戶支付，并證明這些款項(xiàng)由強(qiáng)勁公司代付，希望能與大潤發(fā)溝通協(xié)調(diào)，這是目前最穩(wěn)妥、最有效的方法。，一切以建好房子，建一個(gè)舒適的生活小區(qū)為出發(fā)點(diǎn)，“六點(diǎn)水”項(xiàng)目的景觀配套先行，用好的景觀吸引消費(fèi)者，加快銷售，提前回籠資金。（3）我公司對(duì)外來企業(yè)進(jìn)駐我縣投資礦產(chǎn)業(yè)具有知情權(quán)。在加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)同時(shí)要建立靈活有效的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。六是進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理模式。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、調(diào)適功能。以上是我對(duì)公司發(fā)展的幾點(diǎn)建議，如有不妥之處請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)指正。下面我就我個(gè)人認(rèn)為我廠以及公司現(xiàn)狀以及今后的發(fā)展上的一些建議：一、節(jié)能減耗，走可持續(xù)發(fā)展道路。我非常明白設(shè)備備件、維修材料、生產(chǎn)輔料與生產(chǎn)能源等的消耗管理是靠公司上上下下所有員工共同努力解決的，也是非常系統(tǒng)的工作，但是這就更需要公司在管理制度上要進(jìn)一步加強(qiáng)或是彌補(bǔ)空缺，只有調(diào)動(dòng)公司全員的積極性，才能真正地做到節(jié)能減耗，使公司走上可持續(xù)發(fā)展的道路。三、研發(fā)新產(chǎn)品，提高市場(chǎng)競(jìng)爭力因?yàn)槲沂擒堜搹S的，對(duì)其他廠的生產(chǎn)工藝也不是