【正文】 企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機(jī)的體驗(yàn)感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機(jī)后產(chǎn)生的變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致敗退。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟(jì)或社會名詞，而非科技名詞。創(chuàng)新一詞，遍地開花。對于企業(yè)如此，對于個人亦是如此。這種現(xiàn)象，使得高科技創(chuàng)新天生就有很高的風(fēng)險。其一，擁抱變化。不要一次從事多種創(chuàng)新，不要分散自己的努力?？吹阶髡叩倪@個觀點(diǎn)，我認(rèn)識到，要想在某個領(lǐng)域有所創(chuàng)新，在關(guān)注該領(lǐng)域的同時必須密切關(guān)注其他領(lǐng)域，只有在不同學(xué)科的交叉領(lǐng)域，涉足的人少，創(chuàng)新的機(jī)遇才會更多。那應(yīng)該如何判別產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化呢？作者提出了四種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的標(biāo)志：產(chǎn)業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)、產(chǎn)量成倍增長、一直被視為彼此間獨(dú)立的科學(xué)技術(shù)聚集在一起、產(chǎn)業(yè)的貿(mào)易方式迅速改變。于此，作者提出了七種創(chuàng)新的來源；根據(jù)個人體會，我主要談一談其中的三個。很多時候，對社會影響更大的不是純粹的科技創(chuàng)新，而是社會創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。第一遍是開學(xué)初老師在課堂上著重介紹此書后便快速地讀過一篇，但如此道理深邃、見解精辟之作又豈是用來泛讀的。究其原因，是因?yàn)樗麄儾⒉灰蕾囈粌蓚€單打獨(dú)斗的個人企業(yè)家，而是經(jīng)年累月，在組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新管理機(jī)制，德魯克稱之為“創(chuàng)業(yè)型管理”；他又把寶潔、3M這類公司稱之為“創(chuàng)業(yè)型管理”或者“企業(yè)家企業(yè)”。著名的投資大師華倫這打破了以往創(chuàng)新給人的神秘感。同樣的，非營利機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新也要讓服務(wù)對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務(wù)；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。什么是“創(chuàng)新”？“創(chuàng)新”這個字眼在今天可謂是比較“時尚”，許多機(jī)構(gòu)都把它當(dāng)作口號，甚至寫進(jìn)自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)和商業(yè)機(jī)構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力?？蓱?yīng)用的技術(shù)174。這都可以為中國的眾多企業(yè)都會帶來新的創(chuàng)新機(jī)遇。彼得德魯克一貫強(qiáng)調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機(jī)會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風(fēng)險高、成功幾率小。這本書主要從三個主題來討論創(chuàng)新與企業(yè)家精神：創(chuàng)新實(shí)踐、企業(yè)家精神的實(shí)踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。德魯克先生在這一部分不僅告訴了我們什么是創(chuàng)新，并且向我們展示了企業(yè)家應(yīng)該從哪里創(chuàng)新以及如何尋找創(chuàng)新機(jī)遇。他告訴我們創(chuàng)新是需要轉(zhuǎn)化為行動的，如果創(chuàng)新僅僅是停留在觀念上而沒有轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，就沒有任何意義和價值。德魯克說無論引起認(rèn)知變化的原因?yàn)楹?，它都?chuàng)造了大量的創(chuàng)新機(jī)遇。在解決“從哪里創(chuàng)新”這個問題時，德魯克給出了我們七大來源，然而有些創(chuàng)新者是“繆斯的寵兒”，他們的創(chuàng)新是“靈光乍現(xiàn)”的結(jié)果，是無法傳授和學(xué)習(xí)的；創(chuàng)新是有目的性的，目標(biāo)明確的創(chuàng)新是源于周密的分析、嚴(yán)密的系統(tǒng)以及辛勤的工作，也就是說通過創(chuàng)新實(shí)踐，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的。再次，是因?yàn)樗鼈兪窃囼?yàn)性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失。什么是價值？價值并不是價格。因此，顯而易見，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的。企業(yè)家總是把變化當(dāng)作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機(jī)會。但是這個基本的心態(tài)轉(zhuǎn)變問題，對于創(chuàng)新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師”的著作偶有涉及對創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)活動的管理，至多也是東一點(diǎn)西一片，不象20年前德魯克這本書闡述得那么精辟和系統(tǒng)。讀完三遍之后，覺得有心中有許多全新的認(rèn)識、許多深刻的感悟，但是又不知從何說起，這篇讀后感也是深思熟慮了許久才得以落筆的?，F(xiàn)在，作者已經(jīng)基本糾正了我們對創(chuàng)新狹隘乃至完全錯誤的理解和認(rèn)識，以豐富的實(shí)例讓我們基本弄清了什么是創(chuàng)新。總之，面對意外事件，需要我們將其看作創(chuàng)新機(jī)遇的征兆加以慎重對待，走出去，用眼看，用心聽，創(chuàng)新便很容易產(chǎn)生。基于新知識的創(chuàng)新結(jié)合了兩個特點(diǎn)：漫長的前置時間和知識的融合。創(chuàng)新既是概念性的又是感性的，因此創(chuàng)新者必需走出辦公室去觀察，去詢問，去聆聽。要等到所有基本要素都具備了才開始創(chuàng)新。正如作者在書中所提到的，認(rèn)為一杯水是半滿的和認(rèn)為一杯水是半空的從數(shù)學(xué)上看沒有任何差別，但對于創(chuàng)新者而言，就是一項(xiàng)重要的認(rèn)知差異。為處于不敗之地，高科技公司必須越跑越快，在淘汰期，能堅持下去的，也只有少數(shù)財力雄厚的企業(yè)，因此高科技企業(yè)比其他企業(yè)更需要財務(wù)上的遠(yuǎn)見。第四篇：《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。其一，擁抱變化。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機(jī)的蓬勃發(fā)展。對于新企業(yè)，注意四個要求：第一，關(guān)注市場；第二，關(guān)注財務(wù)；第三，建立團(tuán)隊(duì)；第四，確定創(chuàng)始人的角色。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。其次，因?yàn)樗鼈儾]有事先規(guī)劃，而是專注于每個機(jī)會和各種需求。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟(jì)或社會創(chuàng)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注