【正文】 ..........312 ....................................................................................312 ....................................................................................312 ..........................................................................313 ..........................................................................316 .............................................................................316 注冊建造師不良行為記錄的認定標準 ....................................................318 第 3章 注冊建造師執(zhí)業(yè)行為管理 ............................................ 319 注冊建造師執(zhí)業(yè)管理體系 ................................................................................319 ...................................................................319 ..........................................................................320 ...................................................................323 注冊建造師不良行為及處罰 .............................................................................323 ...............................................................323 ...............................................................325 ...............................................................327 注冊建造師不良行為案例分析 .........................................................................329 1 第一篇 機電與礦業(yè)工程項目管理 第 1 章 現(xiàn)代項目管理概述 項目管理新理論 PMBOK是 Project Management Body Of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，它是20世紀 80年代由 美國項目管理協(xié)會（ PMI） 總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術所提出的 。作為基本參考資料， PMBOK既不包羅萬象，也不面面俱到。項目管理是通過合理運用與整合 42個項目管理過程來實現(xiàn)的。為了取得項目成功，項目團隊必須能夠正確分析項目狀況以及平 衡項目要求。 3 圖 11 項目組合、項目集 與項目管理間的關系 項目、項目集與項目組合有不同的管理和運行模式。同樣地，所有供水項目可以組成一個供水項目集。項目集中的項目通過產(chǎn)生共同的結果或整體能力而相互聯(lián)系。盡管項目集中的單個項目都有各自的利益，但它們也能為項目集的整體利益、項目組合的整體目標和組織的戰(zhàn)略目標做出貢獻。 PMO 的職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理 項目。項目經(jīng)理與 PMO 之間的角色差異可能包括：項目經(jīng)理關注特定的項目目標，而 PMO 管理主要的項目集范圍變更，這些變更可被視為能促進業(yè)務目標實現(xiàn)的潛在機會。項目范圍 6 管理的過程包括： 收集需求 —— 為實現(xiàn)項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程； 定義范圍 —— 制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程； 創(chuàng)建工作分解結構 —— 將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程； 核實范圍 —— 正式驗收項目已完成的可交付成果的過程； 控制范圍 —— 監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。 7 （ 6）項目人力資源管理 項目人力資源管理包括組織、管理與領導項目團隊的各個過程。項目風險管理的過程包括： 規(guī)劃風險管理 —— 定義如何實施項目風險管理活動的過程； 識別風險 — — 判斷哪些風險會影響項目并記錄其特征的過程； 實施定性風險分析 —— 評估并綜合分析風險的發(fā)生概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎的過程； 實施定量風險分析 —— 就已識別風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程； 規(guī)劃風險應對 —— 針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程； 監(jiān)控風險 —— 在整個項目中，實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監(jiān)測殘余風險、識別新風險和評估風險過程有效性的過程。 這些過程之間以及與其他領域的過程之間相互作用。生命周期主要是協(xié)調相關項目，而方法論為項 目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。信息技術項目的方法 包括版本控制標準、技術文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。打算外包 哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是實施項目控制的著手點。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從 “他們的項目 ”變成 “我們的項目 ”。 審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解 。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調一致。建立跟蹤流程，記錄當前問題。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會更好。 （ 4） 針對決策 標準 (如：成本、時間、有效性、完整性、可行性 )，開展頭腦風暴或討論。 （ 9） 經(jīng)理理性對待討論中出現(xiàn)的異議。有的項目則使用群件來維護項目文件，并提供電子郵件等服務。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。 （ 10） 根據(jù)評估和權重 標準 ，將這些選項進行排序。 （ 5） 與項目組一道確定各標準的權重 (所有標準的權重總和為 100 個百分點 )。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策 的過程，照顧各方要求。 處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。 質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯(lián)系起來。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。對于那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。較之于漠不關心的 團隊 ，此時的項目管理成功幾率更大。項目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關責任及早確定。 合同與采購管理 不管在 項目的 組織內(nèi)有多大的影響力和權力，對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務、項目、客戶要求而改變。雖然在這里列舉的過程是分立的階段并具有明確定 義的分界面，事實上他們是互相交織、互相作用的。通過這些過程，編制合同 或訂購單，并由具備相應權限的項目團隊成員加以簽發(fā)，然后再對合同或訂購單進行管理。項目人力資源管理的過程包括： 制定人力資源計劃 —— 識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃的過程； 組建項目團 隊 —— 確認可用人力資源并組建項目所需團隊的過程； 建設項目團隊 —— 提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程； 管理項目團隊 —— 跟蹤團隊成員的表現(xiàn)、提供反饋、解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程。項目時間管理的過程 包括： 定義活動 —— 識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程； 排列活動順序 —— 識別和記錄項目活動間邏輯關系的過程； 估算活動資源 —— 估算各項活動所需材料、人員、設備和用品的種類和數(shù)量的過程； 估算活動持續(xù)時間 —— 根據(jù)資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程； 制定進度計劃 —— 分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程； 控制進度 —— 監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準變更的過程。項目經(jīng)理管理單個項目的制 約因素（范圍、進度、成本和質量等），而 PMO 從企業(yè)層面管理方法論、標準、整體風險／機會和項目間的依賴關系。 PMO 的具體形式、職能和結構取決于其所在組織的需要。項目組合管理的一個目的是：通過深入審查項目組合的所有組成部分 （項目集、項目和其他相關工作），來實現(xiàn)項目組合的價值最大化。項目集管理重點關注項目間的依賴關系，并有助于找到管理這些依賴關系的最佳方法。項目組合管理重點關注：通過審核項目和項目集來確定資源分配的優(yōu)先順序，并確保對項目組合的管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調一致。 表 11 項目、項目集與項目組合管理之比較 項目 項目集 項目組合 范圍 項目有明確的目標。漸進明細是指隨著信息越來越詳細和估算越來越準確，而持續(xù)改進和細化計劃。 管理一個項目通常要：識別需求；在規(guī)劃和執(zhí)行項目時，處理干系人的各種需要、關注和期望；平衡相互競爭的項 目制約因素，包括（但不限于）范圍、質量、進度、預算、資源、 2 風險。人們可以利用不同的方法和工具來實施 PMBOK所確定的框架。 其后經(jīng)過數(shù)次修訂，目前最新版是PMBOK2020。 PMBOK指南還旨在提供和推廣一套項目管理專業(yè)的通用詞匯，用于 討論、書寫和應用項目管理概念。所謂“良好做法”，則指 人們普遍認為，使用這種技能、工具和技術能提高各種項目成功的可能性。例如，縮短工期通常都需要提高預算，以增加額外的資源，從而在較短時間內(nèi)完成同樣的工作量；如果無法提高預算，則只能縮小范圍或降低質量，以便在較短時間內(nèi)以同樣的預算交付產(chǎn)品。如圖 11 所示，組織戰(zhàn)略與優(yōu)先級相關聯(lián)，項目組合與項目集之間以及項目集與單個項目之間都存在聯(lián)系。例如，以投資回報最大化為戰(zhàn)略目標的某基礎設施公司，可能將油和氣、電力、供水、公路、鐵路和機場等項目混合成一個項目組合。項目集中可能包括各單個項目范圍之外的相關工作 。 （ 3）項目與戰(zhàn)略計劃 項目經(jīng)常被作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段。同時，項目則通過狀態(tài)報告和變更請求（可能對其他項目、項目集或項目組合產(chǎn)生影響）來向項目集和項目組合提供反饋。此外， PMO 5 還可參與對共享資源或專用資源的選擇、管理和調動。項目整合管理的過程包括： 制定項目章程 —— 制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程； 制定 項目管理計劃 —— 對定義、編制、整合和協(xié)調所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程； 指導與管理項目執(zhí)行 —— 為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程； 監(jiān)控項目工作 —— 跟蹤、審查和調整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程； 實施整體變更控制 —— 審查所有變更請求，批準變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更的過程； 結束項目或階段 —— 完結所有項目管理過程組的所有活動，以正式結束項目或階段的過程。 （ 5）項目質量管理 項目質量管理包括執(zhí)行組織確定質量政策、目標與職責的各過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求。 報告績效 —— 收集并發(fā)布績效信息（包括狀態(tài)報告、進展測量結果和預測情況）的過程。 渠道選擇 —— 從潛在的賣主中 做出 選擇。 項目管理中的十大關鍵流程 只要流程界定清晰， 項目經(jīng)理 就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。 項目定義 清晰的項目描述決定了控制 項目的 能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內(nèi)。尋找有服務合同起草經(jīng)驗并可以 給予 幫助人。爭取各方面的支持，進而在項目內(nèi)全面推廣。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。 如果公司實行或接受了質量標準，要注意該標準對 團隊 有何要求。 問題管理 項目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質疑的目光中。該流程應該包括以下步驟： 12 （ 1） 清楚地陳述必須解決的問題。多方發(fā)展整個項目組都能接受的想法。 （ 12） 經(jīng)理將決策寫入文件，并與 團隊 成員及項目相關方面 溝通 決策結果