大事記連載：敦豪物流換血(二)(更新版)
【正文】 國內(nèi)客戶，即便在國內(nèi)的合同物流上，它的規(guī)模也不比敦豪物流小。在中國物流市場，Exel廣為人知是由于其2003年為諾基亞打造的星網(wǎng)物流園項目。無論在歐洲還是全球，無論業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還是盈利能力，收購之前的德郵的物流部門——DHL Solution，都無法與英國老牌物流公司Exel比肩。隨著2005年DHL收購Exel成功，敦豪物流又一次陷入了管理層動蕩?！痹摳邔颖г拐f。放棄麥德龍，與商業(yè)配送的“中國特色”有關(guān)（見本刊第6期《DHL物流失手麥德龍》及第17期《中外運(yùn)轉(zhuǎn)包麥德龍》）。但此時過程中的虧損已讓它不堪重負(fù)。不過，汽車物流市場自有一套敦豪物流并不了解的游戲規(guī)則，而且此時無論入廠物流，還是整車物流，都已經(jīng)過了多年的競爭，以安吉天地為代表的先入者，已經(jīng)形成了比較大的競爭優(yōu)勢。有時，為了保證即時供貨，明知賠錢也要不計成本地送過去。”敦豪物流華東區(qū)的一位高管鐘高（化名）證實說，寶潔位于上海奉賢5萬平米的倉庫，不僅沒有賺錢，反而“虧得厲害”。雙方協(xié)商建立了溝通機(jī)制，每家公司指定一個高層作為接口，對星巴克的業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)。大事記連載：敦豪物流換血（二） 這是一篇甲方物流經(jīng)理必讀的文章。” DHL Solution前高層說。對于敦豪物流以為傲的寶潔項目的管理，這位高管連聲搖頭：“亂的不得了，比之前聯(lián)合利華的斷貨還要亂。其產(chǎn)品以牛奶、咖啡和三明治等產(chǎn)品為主，必須用冷藏車運(yùn)輸，但以星巴克一家或幾家門店的貨量，很難湊夠整車發(fā)貨。王上任即依靠其對福特汽車的了解，拿下了一部分汽車物流的訂單。敦豪物流被迫制訂了“兩步走”的戰(zhàn)略：先健全網(wǎng)絡(luò)，以規(guī)模效應(yīng)降低成本；然后，再去有找到更多的保利潤的項目。知情人士指出，早在2005年的時候，敦豪已經(jīng)決定放棄這個項目?！拔覀兙褪且粋€供應(yīng)商，在麥德龍眼里不過是他幾千供應(yīng)商中的一個。不過，他失去了證明自己的機(jī)會。以小吞大這是一次不可避免的收購。從收購?fù)瓿傻牡谝惶炱穑睾牢锪髋cExel的整合工作就循序展開。而這些貨代業(yè)務(wù)，大多是Exel全球合同物流項目在中國的延續(xù)，其客戶名單中，不乏惠普、東芝這些全球最大的電腦和消費電子制造商。.據(jù)了解，當(dāng)時，來自敦豪物流方面的王孝華也是合并之后的繼任備選人之一。Exel方面的管理人員也有流失，包括銷售副總經(jīng)理、BD副總經(jīng)理的出走，使部分業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)了中層斷檔，一些業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理只能越級向上匯報。雖然來自不同部門，他們所做的業(yè)務(wù)卻大同小異。在競爭白熱化的國內(nèi)運(yùn)輸市場，如果操作一般的快消品，平均利潤率遠(yuǎn)達(dá)不到這個數(shù)字。他表示，2003年之后，Exel在擴(kuò)張上提速，自己也曾參與過很多快消品客戶的招投
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