【正文】 集團生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計和財務(wù)分析情況 下派財務(wù)人員管理情況 應(yīng)收賬款管理情況 10% 從三年以上應(yīng)收賬款下降率考察：三年以上應(yīng)收賬款本年減少金額 /上年三年以上應(yīng)收賬款金額 =上年度 會計賬簿 部門預(yù)算達成率 集團高管層對部門 滿意度 部門協(xié)作滿意度 下派財務(wù)人員管理情況 5% 從下派財務(wù)人員工作質(zhì)量等角度考察 集團高管層的評價 集團員工對部門工作滿意度 部門內(nèi)部 員工滿意度 集團生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計和財務(wù)分析情況 10% 從生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)統(tǒng)計的準(zhǔn)確、完備以及財務(wù)分析的深入、細致、全面等角度考察 集團高層評價 /統(tǒng)計報告 /財務(wù)分析報告 部門員工人均培訓(xùn)時間 部門員工專業(yè)認(rèn)證資格數(shù)量的增長 。從總體上看，存在有兩個層面的考核目標(biāo)：一是進行員工或工作團體工作業(yè)績的總結(jié)，當(dāng)前國企的考核工作多數(shù)停留于這一層面；二是進行過程控制，在業(yè)績總結(jié)的基礎(chǔ)上，建立與績效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓(xùn)體系，即分析員工或工作團體的實際工作表現(xiàn)，實施客觀的獎懲，為其發(fā)展提供培訓(xùn)，開發(fā)其潛能，最 終達成企業(yè)的管理目標(biāo)。這樣， 使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求。 另外， 績效考核周期 設(shè)定 與考核指標(biāo)類型有關(guān)，細細深究，不同類型的績效考核指標(biāo)也需要不同的考核周期。抓住 20%的關(guān)鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心。 在 360度民主評議的實施操作中，由于平級互評 具有很大的不可控性，參考價值不大，應(yīng)降低平級評議結(jié)果的權(quán)重，控制在 20％以下。 可見前期思想準(zhǔn)備工作如果沒有做到位，將直接影響到績效考核的每一個環(huán)節(jié)。一個真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小和價值大小。這也是大多數(shù)企業(yè)開展 KPI業(yè)績評價工作中無可避免的問題。 參評人因為各自業(yè)務(wù)連帶關(guān)系而進行的 評價往往受多種因素的影響 會做出 失真判斷。評議當(dāng)天很多參評人帶著筆和紙來到現(xiàn)場，以為還是像以前那樣用筆打幾個√就行，直到開始答題前幾分鐘看到預(yù)演幻燈片才恍然大悟，需要的只是一只手指而已。從圖 1 可以看到，考核缺乏年初崗位目標(biāo)的設(shè)定，沒有目標(biāo)導(dǎo)向，績效考核過程像是一輛無頭火車，也就不知道將開向哪去。簡便了結(jié)果統(tǒng)計工作并為企業(yè)日后進行考核打下基礎(chǔ)。 前期 準(zhǔn)備 工作 → 考核 實施 → 考核 結(jié)果 整理 → 結(jié)果 提交 領(lǐng)導(dǎo) 圖 1 S公司中層管理人員績效考核流程圖 在 S 公司績效考核方案中，表現(xiàn)出不少優(yōu)點： （ 1）考慮到定量指標(biāo)的剛性太強，一些指標(biāo)因為必要的 人為處理導(dǎo)致的定量指標(biāo)不達標(biāo)，會片面反映相關(guān)考核內(nèi)容，所以引入了一部分定性指標(biāo)作為輔助及補充，盡量避免由于客觀因素帶來的負(fù)面影響。提供數(shù)據(jù)的單位須在規(guī)定時間內(nèi)客觀、公正、如實地填報定量指標(biāo)數(shù)據(jù)收集表，由負(fù)責(zé)人簽字、加蓋公章并封裝，直接上報至業(yè)績指標(biāo)考評工作組。 2. 考核原則：力求評價科學(xué)、客觀公正、民主公開；業(yè)績導(dǎo)向、能職匹配；優(yōu)勝劣汰、有效激勵。 一、 S 公司績效考核現(xiàn)狀 （一） S公司背景介紹 S公司是大型國有企業(yè)，成立于 1992年，經(jīng)過 13 年的努力，已成為珠三角地區(qū)同行業(yè)的有利競爭者。論文選題具有較大的實際意義，論文觀點正確，分析較為深刻，結(jié)構(gòu)較為合理，邏輯性較強，引用了大量文獻資 料，表現(xiàn)出了作者對所研究問題的把握與分析概括能力。 【關(guān)鍵詞】 中層管理者 績效考核 對策 【教師點評】 論文針對大型國有企業(yè) S 公司中層管理者績效考核若干問題，通過作者在該機場集團實習(xí)期間的調(diào)研和了解，提出了 5方面問題，并作了原因分析，提出了 5 個方面的對策。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)，尤其是國企經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之舉。 （二） S 公司績效考核方案綜述 S 公司根據(jù) 20xx 年總體工作部署，按照公司黨委要求，為進一步推進人事、用工、薪酬三項制度改革，保證中層管理人員考核工作的科學(xué)、客觀、公正，制定了以下績效考核方案： 1． 考核目的：推動公司三項制度 改革，以中層管理人員考核為契機，建立和推行業(yè)績指標(biāo)考核、 360讀民主評議體制，達到優(yōu)化公司管理人員隊伍的目的。 （ 2） 業(yè)績考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集 向相關(guān)職能部門以及生產(chǎn)經(jīng)營單位發(fā)出書面的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)收 集通知。民主評議加權(quán)得分 計算公式如下： 民主評議加權(quán)得分 =上級評議平均得分 50%+平級評議平均得分 20%+下級評議平均得分 30% （ 3） 考核綜合得分 =業(yè)績考評換算后得分 60%+民主評議加權(quán)得分 40% 7． 考核結(jié)果及運用：如表 1 S公司績效考核結(jié)果劃分及運用 考 核等級 標(biāo)準(zhǔn) 運用 A 業(yè)績、能力突出 作為擬提拔使用人選 B 超越本崗位要求 留用 C 達到本崗位要求 留用 D 部分達到本崗位要求 培訓(xùn)、誡勉談話 E 達不到本崗位要求 不續(xù)聘，參加下一級崗位競聘 8． 考核流程： 如圖 1所示。（見附表 附表 2） （ 3） S 公司為了這次民主評議大量數(shù)據(jù)的方便整理和硬件設(shè)施的延續(xù)使用，開發(fā)了一個網(wǎng)絡(luò)化考核系統(tǒng)軟件，評議人用鼠標(biāo)點擊答題，結(jié)果直接記入電腦數(shù)據(jù)庫，自動生成結(jié)果。首次績效考核像是一個突擊考試，讓考評人和被考評人都措手不及，結(jié)果也一定是令人失望的。如此先進的評議方法在公司還是首次。從考核完成情況來看，首先，平級間互評具 有很大的不可控性。按客觀分析，這些指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無直接聯(lián)系，可在 公司領(lǐng)導(dǎo)看來，這些正是他們想了解和考核的重要指標(biāo)，最后不得已還是加上去了。簡單點說，績效考核是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患?，那么他的上級在考評時就要費一番思量了，但通常的結(jié)果都是 “ 他是老員工，照顧點算了 ” 豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。 更有甚者 鼓動 參評人 反對績效考核或者故意拖拉，對 考核造成極大障礙。與傳統(tǒng)的考評方法相比，３６０度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機會。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中， 存在著“ 20/80”的規(guī)律，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值；在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 20%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。這 種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。其實，在 考核過程中，可以增加這樣一個環(huán)節(jié)， 就是把打好分?jǐn)?shù)的指標(biāo)表反饋給相應(yīng)被評議人所在部門，并讓部門人員給予意見，如果有異議，可以及時向人力資源部提出并繼續(xù)商討，確實有問題，可作出修改。 （五）有效運用考核結(jié)果 如何分析并運用績效考核所獲得的結(jié)果與在實施考核工作之前對考核目標(biāo)的設(shè)想有極大