【正文】 能把任何問題都考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力的人去做，這就要善于用人。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上的實(shí)際失控。 20 世紀(jì) 80 年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。 （四）民營企業(yè)人員流失與控制問題 ５ 在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實(shí)現(xiàn) ，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導(dǎo)致 在員工中出現(xiàn)“干多干少一個樣”的說法。 薪酬內(nèi)部一致性欠缺。 （二）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū) 薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。 第一、除了一些集團(tuán)化 發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。如果說強(qiáng)人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風(fēng)格套用在已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還具有一定的優(yōu)勢， ３ 它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境， 為企業(yè)盡早積累原始資本。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動權(quán)，一般民營企業(yè)發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗(yàn)型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗(yàn)行事； 1997 年黨的“十五大”把 民營經(jīng)濟(jì)確定為國民經(jīng)濟(jì)的“重要組成部分”，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會，但擺到民營企業(yè)面前的卻是一道嚴(yán)峻的難題：國企經(jīng)歷改革后逐漸恢復(fù)元?dú)?，跨國公司大量進(jìn)入，對羽毛未豐的民營企業(yè)形成兩面夾擊；國家對民營企業(yè)的政策非公正性以及民企自身的問題等等。從外部環(huán)境來看，十六大的勝利召開為民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了更廣闊的空間，曾經(jīng)妨礙民營發(fā)展的政治、法律和制度不健全，不完善的障礙將會被進(jìn)一步全部解除。考察我國的民營企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)狀比較復(fù)雜?，F(xiàn)在凡是非國有資本投資和由不代表國有資產(chǎn)的民間企業(yè)家或經(jīng)營者經(jīng)營的管理的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都可以統(tǒng)稱為民營經(jīng)濟(jì)。 中國加入了 WTO 以后，民營企業(yè)有面臨著新的危機(jī) 人才的危機(jī) 。據(jù)統(tǒng)計 ,全國已有 3200 多萬戶個體私營企業(yè) ,解決了 8000 萬人的就業(yè)問題 ,我國民營企業(yè)總戶數(shù)已達(dá)800 萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù) 99%、工業(yè)產(chǎn)值 60%、工業(yè)增加值 40%、實(shí)現(xiàn)利稅 77%、出口額 60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會的 75%，民營企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在 30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)增長速度。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟成長期后，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團(tuán)隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。 民營企業(yè)家的素質(zhì)問題 據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，目前我國民營企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高。 第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。比如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進(jìn)行計算，業(yè) 務(wù)員應(yīng)得的業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)員認(rèn)為利潤高的訂單理應(yīng)比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。 薪酬沒有真正與績效掛 鉤。他們認(rèn)為“如果不培訓(xùn)，能力就會下降”（ 86％），“培訓(xùn)是公司應(yīng)當(dāng)提供的”（ 67％）。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工 的穩(wěn)定性和效忠心。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風(fēng)險，制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，嚴(yán)重時甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。伴隨業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)同樣必須向下級授權(quán)。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。提高企業(yè)家的人生修煉，民營有很多問題都集中出在民營企業(yè)家個人的企業(yè)經(jīng)營管理思想！思想沒有升華，境界沒有提升，企業(yè)管理的模 式和不良現(xiàn)狀，當(dāng)然也就沒有人或顯得沒有辦法改變。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測量在很大程度上要依據(jù)外部比較。第一，摒棄非理性的家族式管理，采用市場化選人機(jī)制。尊重人才就是要把員工當(dāng)作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同時更要關(guān)心員工的需要，及時幫助員工解決實(shí)際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認(rèn)可和獎勵。也可以事先 簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計劃，而且這些計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會，有助于提高員工留任率。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。在這方面，不僅僅是引用別人行之有效的人力資源管理體系，同時也應(yīng)該加以改造，使之發(fā)揮最好的效果。很多企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)財務(wù)部職能缺失，很多公司的財務(wù)部進(jìn)行了會計核算及出納的工作，而財務(wù)管理等卻沒有發(fā)揮出來。因而我們在做管理咨詢時特別強(qiáng)調(diào)員工全程參與，只有這樣公司的薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵員工持續(xù)努力工作，為公司創(chuàng)造更大的價值。同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的 １０ 機(jī)會越多，而自己的機(jī)會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。這樣，到年中或年末時，按年初約定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，在根據(jù)各部門的權(quán)重將企業(yè)理論獎金總額分?jǐn)偟礁鞑块T，形成各部門的理論獎金總額。更重要的是，對每個員工來說，任何一個同事的績效提高都將有助于部門、企業(yè)整體績效的提高，結(jié)果將有助于他本人獎金的增加