【正文】 管控的三大模式 ? 按照集、分權(quán)的程度，集團(tuán)公司總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類：財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。 ? 以 BSC為框架的新的 6S管理體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SBU），各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢(shì)所在。 6S體系孤掌難鳴 ? GE前總裁杰克 .爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。 ? 2023年 1月 6S體系正式實(shí)施之后，有力地支持了集團(tuán)清理、合并過多子公司 的工作，通過編碼體系防止了大型國(guó)有企業(yè)龐雜無(wú)序的擴(kuò)張。而在發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵，高速發(fā)展意味著機(jī)遇放大，高速使頭口水迅速變現(xiàn)，我們管控高速成長(zhǎng)的手段是什么 ?在多元化和高速成長(zhǎng)的集團(tuán)化發(fā)展道路上，需要的是什么樣的集團(tuán)公司管理體系呢？ 建立 6S管理體系梳理多元化問題 ? 針對(duì)華潤(rùn)多元化的問題， 1999年華潤(rùn)創(chuàng)造性的提出了一套以強(qiáng)化管理為基本出發(fā)點(diǎn) 6S集團(tuán)公司管理體系。 ? 因?yàn)榧瘓F(tuán)化過程中跨行業(yè)、跨地域、跨管理模式發(fā)展，導(dǎo)致一個(gè)集團(tuán)的 組織能力缺位 與 資源被攤薄 。 ? 企業(yè)集團(tuán)多元化的矛盾迅速凸現(xiàn)，對(duì)下屬子公司的管理不力，集團(tuán)對(duì)實(shí)業(yè)和貿(mào)易的未來(lái)發(fā)展無(wú)明確的戰(zhàn)略方向和計(jì)劃。 ? 華潤(rùn)雖在國(guó)內(nèi)并購(gòu)了大量的企業(yè)，但 大而不強(qiáng) 則正是業(yè)界對(duì)華潤(rùn)的普遍看法。 ? 在內(nèi)地房地產(chǎn)市場(chǎng)處于低潮時(shí)期，華潤(rùn)也開始“產(chǎn)業(yè)整合”。華潤(rùn)希望借資本優(yōu)勢(shì)，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，試圖快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的回報(bào)率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。反映在華潤(rùn)獨(dú)特的架構(gòu)上，北京有中國(guó)糧油，華潤(rùn)就有一個(gè)五豐行；北京有石化總公司，華潤(rùn)就有華潤(rùn)石化。在 2023年開始 引入 BSC加強(qiáng)了對(duì) 利潤(rùn)中心 的戰(zhàn)略管理 ，彌補(bǔ)原來(lái) 6S的不足，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性?！? ? 集團(tuán)化是往往是一個(gè)企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張形成企業(yè)帝國(guó)咽喉要道，集團(tuán)化，必須面對(duì)的一個(gè)根本的問題就是 集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么 ？形成如果終極答案是 戰(zhàn)略協(xié)同 的話，那么為什么華潤(rùn)的戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。 多元化征程 ? 華潤(rùn)公司成立于 1948年新中國(guó)成立前夕，他飽受驚濤洗禮，因此“華潤(rùn)“兩字亦涵蓋了“中國(guó)大地，雨露滋潤(rùn)”之意。華潤(rùn)這些關(guān)聯(lián)度低的部門，都成為 一個(gè)個(gè)二級(jí)、三級(jí)公司 。 ? 此外，紡織行業(yè)也體現(xiàn)出了華潤(rùn)的“產(chǎn)業(yè)整合”理念。 ? 1995年底，華潤(rùn)集團(tuán)投資和其它多元化收益已占毛利總額的 51%，標(biāo)志著華潤(rùn)已完成由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，華潤(rùn)已經(jīng)事實(shí)上成為多元化的綜合性集團(tuán)公司。 ? 華潤(rùn)收購(gòu)萬(wàn)佳超市后，由于其“未來(lái)五年內(nèi)，投資 50億，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額 500億，年度利潤(rùn) 5個(gè)億”的“四個(gè)五工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)與萬(wàn)佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的 戰(zhàn)略發(fā)生嚴(yán)重沖突 ，并且華潤(rùn)的企業(yè)文化也很難與萬(wàn)佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導(dǎo)致了以徐鋼為代表的萬(wàn)佳原有管理團(tuán)隊(duì)大批離去，而華潤(rùn)萬(wàn)佳也從一家業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤(rùn)集團(tuán)造成巨大損失。集團(tuán)公司管理模式是大型集團(tuán)總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的管理方式。通過 6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。 華潤(rùn)的業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，管理層次得以扁平化 ，迅速改變了原來(lái)的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由 25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心、 108個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)組成的、主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵所在。 6S從財(cái)務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系需要進(jìn)一步明確。設(shè)立 SBU是利潤(rùn)中心進(jìn)一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實(shí)華潤(rùn)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。 ? 在投資控股模式下 , 集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色 , 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)?？偛孔鳛橐粋€(gè)投資公司，對(duì)下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)利、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán)都是股東的基本權(quán)利。而 GE成功的實(shí)質(zhì)，對(duì)華潤(rùn)而言，的確不乏啟發(fā)意義。任何一個(gè)多元化的集團(tuán)企業(yè)想要解決企業(yè)擴(kuò)張中的困難，根本的解決之道 在于集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì) ，在于建立集團(tuán)公司與子公司的戰(zhàn)略協(xié)同。 。 :51:4409:51:44March 27, 2023 ? 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :51:4409:51Mar2327Mar23 ? 1越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別