【正文】 或項目 ) 產品團隊型組織結構 （ PRODUCT TEAM STRUCTURE） CEO 研究發(fā)展 銷售 后勤管理 工程 產品 /專案團隊 區(qū)域型組織結構 （ GEOGRAPHIC STRUCTURE) 總部 CEO 地區(qū)總經理 地區(qū)總經理 地區(qū)總經理 地區(qū)總經理 組織結構模型比較 ● 各部門橫向關系導致聯(lián)系、溝通不暢 ● 各職能成員注重部門目標而忽略企業(yè)整 體目標 ● 部門間的矛盾會使工作效率降低 缺點 ● 直線管理、責權分明，機制簡化 ● 統(tǒng)一管理，提高內部專業(yè)化程度 ● 減少人事復雜性 ● 人力成本較低 優(yōu)點 ● 根據(jù)各單位所執(zhí)行的工作性質來構造（如：市場部、工程部、財務部等 ） ● 組合員工的專門知識和經驗 ● 相同資源得以共享 職能型 (Functional) 特點 結構模型 ● 管理與權限集中化與非集中化不易區(qū)別 和把握 ● 各分部有不同的發(fā)展，因此分部間的協(xié) 調是一個較為復雜的問題 ● 有效地克服了功能型組織結構在解決分散 化和多樣化問題時所面臨的困難 ● 企業(yè)高層可以衡量不同領域的經營情況， 對提高綜合管理能力有很大的幫助 ● 以產品、服務或地理等方式組織 ● 突出對各業(yè)務領域的特殊性，各分部 相對獨立進行管理和控制 事業(yè)部型 (MultiDivisional) ● 增加了銷售或項目管理的工作環(huán)節(jié)，決 策時間偏長 ● 多重領導，容易造成各部門間的沖突 ● 適合于多產品銷售或多項目同時進行 ● 可以充分地利用稀有的人才資源 ● 互動性可以提高決策質量，也可以起到激 勵效果 ● 各種專長的人集合在一起，有利溝通，靈 活性和適應性也大為增強 ● 由垂直的行業(yè)銷售或職能部門配合水 平的產品部門或項目機構結合而成 ● 縱向以客戶或功能為紐帶，橫向是以 產品或專案劃分 矩陣型 (Matrix) ● 行業(yè)意識較差 ● 客戶沒有單一對口 ● 人員工作安排與報告的關系可以快速改變， 所以協(xié)調其活動的成本較低于矩陣結構 ● 職權被分散到產品團隊，決策可以較快制 定，可以加快創(chuàng)新及時回應客戶反饋 ● 將人員組成永久性的跨功能團隊 ● 有如矩陣結構，工作活動是按產品或 專案組區(qū)分，但職能專家安置是永久 性的 產品型 (Product Team) ● 保持整體企業(yè)目標一致性方面存在困難 ● 需要較多的管理人員，以及某些職能重 復，導致開支加大 ● 在不同區(qū)域有不同的環(huán)境的情況下，地區(qū) 的作業(yè)可以處理不同的需求 ● 總部的整體經濟效益可以降低協(xié)調與溝通 的問題與成本 ● 靈活性較強，能適應各地區(qū)的競爭情況 ● 由各地區(qū)性的作業(yè)層級來執(zhí)行 ● 但需要規(guī)模經營的任務（如采購、配 送等）還是由總部集中管理和執(zhí)行 區(qū)域型 (Geographic) Finance Plan Consolidation 財務計劃匯總 三種基本財務報表 銷售 運營成本 資金花費 盈虧賬目表 Profit Loss 資產負債表 Balance Sheet 現(xiàn)金流量表 Cash Flow 歷史 現(xiàn)在 預算 數(shù)據(jù) 報表 對應的三個時期 財務關系 固定資產 折舊 =凈資產 資本支出 銷售 銷售 庫存變動 原材料消耗 +跌價 +生產資本 =銷售成本 經營成本 雇員工資 +貶值 +其余開支 =總經營成本 資產負債表 資產 固定資產 折舊 =凈資產 庫存 預支付 應收賬款 銀行現(xiàn)金 債務 應付賬款 累計開支 貸款 所有主權益 資產 凈收入 盈虧 銷售 銷售成本 =毛利 經營成本 =凈利潤 現(xiàn)金流 凈利潤 固定資產 +折舊 +未計費用的支付 +信用卡銷售 未支付費用 =現(xiàn)金流 PL 盈虧帳目 銷售 銷售成本 毛利 凈利潤 經營成本 銷售 毛利 減去 減去 等于 生產成本 銷售成本 原材料、零部件、制成品、薪金、其他生產成本 市場營銷 薪金、配送、廣告促銷、通訊、出差等 研發(fā) 薪金、研發(fā)部門開支等 行政管理成本 董事傭金、員工工資、辦公耗材、會計費用等 凈利潤 經營成本 等于 事業(yè)部 /部門財政概況 項目 去年 本年 明年 銷售 ——單位 銷售總額 ——元 代理反點 銷售稅 凈銷售額 銷售成本 銷售毛利 GA費用 銷售費用 廣告費用 研發(fā)費用 全額運營費用 其他費用 長期債務利息 其他 折舊 間接費用分攤前的收入 一般性間接支出 稅前凈收入 事業(yè)部 /部門： ___________ 財務計劃分類表 項目 去年 今年 明年 銷售 市場營銷費用 廣告 銷售 產品單位 雇員 總額 直接 間接 研發(fā)支出 新產品 產品改進 成本削減 新設施（總額） 擴大現(xiàn)有產品 新產品 成本削減 維修 利潤和損失的概況 總的毛收入 運營成本 稅前凈利潤 PBO Summary 總結 Wrap Up 總結語 ? PBO 流程可以用三種方式來執(zhí)行： – Clean sheet 白紙 – Top down 由上而下 – Bottom up 由下而上 每一個方法可以作為其他方法的核對和互補。 ? BPO 之后 ,管理團隊要把 MBO 流程做好才能實現(xiàn)計劃的目標。 Planning 規(guī)劃 目標規(guī)劃 (PBO) 是一個過程 …… 用以制定企業(yè)的戰(zhàn)略與 目標 , 并以此目標為導向來規(guī)劃出各部門和事業(yè)部的戰(zhàn)略、方案和