【正文】 e）） 建立均衡的組織控制建立均衡的組織控制（（ Establish Balanced Organizational Controls）） 戰(zhàn)略實施模型選擇戰(zhàn)略實施模型選擇指令型指令型增長型增長型文化型文化型合作型合作型轉化型轉化型應如何制定出最佳戰(zhàn)略應如何制定出最佳戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略已考慮成熟，現在該如何實施戰(zhàn)略已考慮成熟，現在該如何實施 ?如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔自己的責任？如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔自己的責任？如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實？如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實？如何激勵管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？如何激勵管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？理性行為者理性行為者設計者設計者協(xié)調者協(xié)調者指導者指導者評判者評判者模型模型 總經理角色總經理角色總經理所研究的戰(zhàn)略模型總經理所研究的戰(zhàn)略模型五種戰(zhàn)略實施模型：五種戰(zhàn)略實施模型： 思考題思考題 進行戰(zhàn)略評估時，如何有效組合評估工具，以最大限度的發(fā)揮動力？ 專題研討專題研討 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力第十一講第十一講 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力本講學習目標本講學習目標定義和描述創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)新過程；討論管理跨職能團隊的能力如何促進企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)活動的實施；解釋如何利用戰(zhàn)略聯盟來進行創(chuàng)新；討論公司如何通過收購另一個公司以獲取其創(chuàng)新或創(chuàng)新能力的方式來創(chuàng)造價值；描述小公司與大公司在產生和管理創(chuàng)新方面的資源、能力和核心競爭力。企業(yè)所有者經理（代理人）經理（代理人）216。Acquisition and Restructuring Strategies 購并（購并（ Acquisition）） 例：例：① 兩大藥廠 Smith Kline Beecham與 Glaxo Wale合并② 2023年 1月 11日， AOL與 Time Warner(1830億美元合并 ) 戰(zhàn)略架構圖戰(zhàn)略架構圖戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案內部發(fā)展內部發(fā)展購并購并合作合作 緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略 產品發(fā)展產品發(fā)展 市場發(fā)展市場發(fā)展 同心多元化同心多元化 復合多元化復合多元化 其他其他 成本領先成本領先 差異化差異化 集中一點集中一點一般性戰(zhàn)略 行動方案 實現方法戰(zhàn)略架構體系圖： 兼并兼并 優(yōu)點：優(yōu)點：① 通過兼并，企業(yè)可以迅速打入一個新的產品或市場領域；② 企業(yè)在缺乏內部發(fā)展所需的技術或資源條件時，可以采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開發(fā)力量或某種特殊生產系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競爭實力；③ 在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會使企業(yè)獲益（例如將一家正在進行清算的企業(yè)買下來可能很合算）；④ 外部環(huán)境會導致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略；⑤ 兼并可以使企業(yè)帶來成本上的領先優(yōu)勢。 競爭原動力競爭原動力 定義：定義： 來自于在特定的行業(yè)中，由于企業(yè)相互之間一系列的競爭性行為以及所引發(fā)的競爭性反應。外部分析： 企業(yè)確定可以會選擇做什么 （ What they might choose to do）內部分析： 企業(yè)確定能做什么 （ What they can do） 內部分析的重要性內部分析的重要性 內部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分資源資源? 有形資源有形資源? 無形資源無形資源能力能力核心競爭力核心競爭力戰(zhàn)略競戰(zhàn)略競爭能力爭能力競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢發(fā)現核心競爭力發(fā)現核心競爭力價值鏈分析價值鏈分析四種持久性競四種持久性競爭優(yōu)勢的標準爭優(yōu)勢的標準外包外包? 有價值的有價值的? 稀有的稀有的? 難于模仿的難于模仿的? 不可替代的不可替代的 內部分析的重要性內部分析的重要性 企業(yè)內部條件分析的步驟與方法可以用職能法、價值鏈法和資源法確定企業(yè)的內部戰(zhàn)略要素確定內部戰(zhàn)略要素評價方法：加乘評比法、歷史業(yè)績比較法、財務比率分析法、競爭對手比較法、產業(yè)成功要素比較法、戰(zhàn)略要素評價矩陣法、 SWOT分析法確定內部戰(zhàn)略要素依據戰(zhàn)略要素評價結果，確定企業(yè)的內部關鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位確定內部戰(zhàn)略要素企業(yè)內部條件分析步驟不確定性：不確定性： 與總體行業(yè)環(huán)境的特征、競爭者的行為以及客戶的偏好相關組織間的沖突：組織間的沖突： 發(fā)生在那些制定管理性決策以及受管理性決策影響的人們之間復雜性：復雜性： 與形成企業(yè)環(huán)境相關的因素與對環(huán)境的理解條條件件 影響資源能力及核心競爭力決策的條件影響資源能力及核心競爭力決策的條件 內部分析的重要性 資源，能力及核心競爭力資源，能力及核心競爭力 資源（資源（ Resources）） 有形資源 （ Tangible Resources）– 財物資源（ Financial Resources）– 組織資源（ Organisational Resources）– 實物資源（ Physical Resources）– 技術資源（ Technological Resources） 資源，能力及核心競爭力 資源（資源（ Resources）） 無形資源 人力資源（ Human resources） 創(chuàng)新資源（ Innovation Resources） 聲譽資源（ Reputational Resources） 資源，能力及核心競爭力 能力（能力（ Capabilities）） 有價值的能力 稀有的能力 難于模仿的能力 不可替代的能力 企業(yè)能力的例子企業(yè)能力的例子配送 有效地利用物流管理技 術 沃 爾 瑪人力 資 源 激勵、授 權 以及保留雇 員 AEROJET管理信息系 統(tǒng) 通 過 搜集定點采 購 數據，有效益和有效率地控制存 貨 沃 爾 瑪市 場營銷 有效地推廣品牌 產 品 吉列， Ralph Lauren Clothing，麥肯 錫 ， 諾 德斯特 羅 姆有效地 顧 客服 務 Norwest， Solectron公司， Norrell公司創(chuàng) 新性采 購 CrateBarrel管理 有效地 執(zhí) 行管理任 務 HP展望未來潮流的能力 Gap有效地 組織結 構 PEPSI生 產 產 出可靠的 產 品所需要的 設計 和生 產 技能 Komastu產 品和 設計質 量 Gap生 產 高技 術 含量的汽 車發(fā)動 機 馬 自達產 品和 產 品 遠見 的微型化 Sony研究與開 發(fā) 特 別 的技 術 能力 康寧開 發(fā) 精密的 電 梯控制系 統(tǒng) Motion Control把技 術 快速 轉 化 為產 品和生 產過 程 Engineering公司對氯 化 銀 的精深知 識 柯達數字技 術 Thomson Consumer Electronics職能領域 例舉企業(yè)能力競爭力競爭力 1 競爭力競爭力 2 競爭力競爭力 3 競爭力競爭力 4最終最終產品產品 2 3 4 4 4核心核心產品產品 2競爭力競爭力 1 競爭力競爭力 2 競爭力競爭力 競爭力競爭力核心核心產品產品 1 核心競爭力（核心競爭力（ Core petencies）） 資源，能力及核心競爭力數形比喻 : 基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略 資源，能力及核心競爭力組織的期望水平組織的期望水平 競爭大未來競爭大未來 ———— 結果結果杠桿利用公司杠桿利用公司 資源的能力資源的能力戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖（或愿景）（或愿景）戰(zhàn)略架構核心戰(zhàn)略架構核心產品核心競爭力產品核心競爭力創(chuàng)造新競爭創(chuàng)造新競爭領域開創(chuàng)新事業(yè)領域開創(chuàng)新事業(yè)激發(fā)整個組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，激發(fā)整個組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，關注競爭力增強性收購，個人和團隊激勵關注競爭力增強性收購，個人和團隊激勵能力能力216。 外部環(huán)境分析 企業(yè)外部環(huán)境的預測方法與技術企業(yè)外部環(huán)境的預測方法與技術企業(yè)技術預測政治預測社會預測經濟預測企業(yè)投資利率消費者支出貨幣供應國民生產總值能源和原材料分類市場預測技術工藝發(fā)展水平評估源于競爭對手的研究與開發(fā)的預期產生源于企業(yè)的研究與開發(fā)的預期產生變化著的價值觀立法 企業(yè)與政府的關系人口構成的變化新的生活方式一個環(huán)境預測模型 外部環(huán)境分析 外部因素評價（外部因素評價（ EFE）矩陣）矩陣步驟步驟 : 1. 列出在外部分析過程中確認的外部因素；2. 賦予每個因素以權重；3. 按照企業(yè)現行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度給個關鍵因素進行評分；4. 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數；5. 將所有因素的甲醛分數相加，已得到企業(yè)的總加權分數。技術（ Technological）216。競爭優(yōu)勢 (petitive Advantage)和超額利潤 (AboveAverage Return)?216。境下達到企業(yè)目標?？己思霸u分概述 考核包括專題研討前的小組專題作業(yè)及口頭報告和期末考試。 為你所服務的公司制定出適宜的競爭策略。 企業(yè)之所以必須制定策略，通常是為了使外部環(huán)境與內部環(huán)境之間達成良好的配合，以提高企業(yè)組織實現長期目標的機會。因此本課程將采取理論和實際并重的方式，使學員能在最短的時間內培養(yǎng)出策略管理的技能。 R .Duane Ireland Robert E . Hoskission著，呂巍等譯（ 2023年）， 戰(zhàn)略管理 —— 競爭與全球化（概念） ，北京：機械工業(yè)出版社， ISBN： 7111103505。 第一部分 緒論 —— 戰(zhàn)略管理的投入? 第一講 有關戰(zhàn)略的概念? 第二講 外部分析：確認產業(yè)的機會和威脅? 第三講 內部分析：分析其資源、潛能、能力與競爭優(yōu)勢216。 戰(zhàn)略使命 對于未來的觀點對于未來的觀點 預期未來企業(yè)所必須應付的競爭、經濟環(huán)境 競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源 企業(yè)未來為實現愿景所發(fā)展或運用的技巧基基 本本 意意 圖圖? 陳述企業(yè)尋 求扮演的角 色；? 描述企業(yè)希 望實現的成 就；? 衡量未來成 功的尺度。216。供應商216。若干誤解：若干誤解：系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭實證結果：實證結果： 行動者（大?。?、行動性質（可見性與復雜性，如價格 /非價格等）、受影響者的性質（能力，如規(guī)模等）影響反應方式、程度與速度。一組非戰(zhàn)略資源的整合核心競爭力核心競爭力216。先行者措施： 第一個采取行動的企業(yè)。 公司層國際化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略 （（ Global Strategy）） 在不同國家市場銷售 標準化產品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。制定決策的專家（代理人）雇用產生代理關系圖 所有權和經營權分離 代理問題代理問題 例例 ——產品多元化產品多元化 （（ Product Diversification as an Example of an Agency Problem））股東風險曲線股東風險曲線S經理人風險曲線經理人風險曲線單一型經營范圍AMB限制性相關經營范圍聯系型相關經營范圍不相關經營范圍經理和股東風險與多元化函數 所有權和經營權分離 代理成本和治理機制代理成本和治理機制（（ Agency Costs and Governance Mechanisms）） 所有權集中所有權集中 所有權集中程度由大股東數量及其控制股份占總股份比例決定。 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)業(yè)精神（創(chuàng)業(yè)精神（ Entrepreneurship）） Joseph Schumpeter: “創(chuàng)造性的破壞 ”（ Creative Destruction） 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)（（ Corporate Entrepreneurship ））是現存組織中的個人或團體產生一個新是現存組織中的個人或團體產生一個新的企業(yè)或發(fā)展一個創(chuàng)新的流程。不同職能的時間導向（如研發(fā)和生產）216。