【正文】 展國內(nèi)和海外市場業(yè)務(wù)。事業(yè)部制與組織變革 一、組織變革的重要意義 P4 二、如何理解事業(yè)部 P10 三、事業(yè)部變革實(shí)操案例 P23 目 錄 一、組織變革的重要意義 何謂組織變革？ 企業(yè)危機(jī)階段論 市場格局與組織模式 主要組織模式對比 組織變革系統(tǒng)工程 一、 組織變革的重要意義 何謂組織變革？ 為支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和適應(yīng)市場競爭，對企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)（含管理部門和業(yè)務(wù)部門）進(jìn)行系統(tǒng)性、根本性的改變，并帶來業(yè)務(wù)流程、管理流程的重組或優(yōu)化 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 組織危機(jī) 第二階段： 組織變革 第三階段： 資源整合 決策危機(jī) 官僚危機(jī) 第一階段： 職能改造 第四階段： 文化革命 整體上沒有強(qiáng)有力的職能部門和組織權(quán)威；企業(yè)家個人領(lǐng)導(dǎo)，嘔心瀝血 。 ， 主要負(fù)責(zé)股份公司宏觀戰(zhàn)略的制定和品牌管理 ， 并不介入具體產(chǎn)品的市場營銷與推廣活動 。 左右為難 組織架構(gòu) ?總體是典型直線職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產(chǎn)與銷售相脫離 ， 重心過于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜； ?人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。 疲于應(yīng)付 職能管理 ?職能部門過弱 ， 無力支撐市場營銷與資本運(yùn)作； ?資源管理開發(fā)意識落后 ， 業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重； ?職權(quán)劃分不科學(xué)，無法做到有效考核和激勵。 同時 ， 在報請公司董事會同意的前提下 ， 制定了固定資產(chǎn)的核定辦法 ， 將其下劃到各事業(yè)部入賬管理 。 顯然 ， 由于北京公司不掌握生產(chǎn)資源 ， 雖然可以外協(xié)加工 ， 但畢竟合作成本不易控制 ， 主要還須依靠工程事業(yè)部支持 。 工程 、 大板兩大事業(yè)部的采購原料都是荒料 ， 如果獨(dú)自采購 ，不僅自身資金壓力難以承受 ， 而且經(jīng)營風(fēng)險自然放大 。 這就在相當(dāng)程度上杜絕了盲目采購 ， 可以實(shí)現(xiàn)資源共享 （ 3） 聯(lián)動營銷 。 更重要的是 ， 由于二者的客戶基本一致 ， 且地域邊界難以完全嚴(yán)格限定 ， 搶奪客戶的 “ 撞車 ” 事件難以避免 ， 形成環(huán)球石材的內(nèi)耗 。 推行新的事業(yè)部管理體制后 ， 在集團(tuán)公司財金資源部的支持下 ， 各事業(yè)部紛紛建立起自己的財務(wù)核算體系 ， 重新核定生產(chǎn)成本費(fèi)用 ， 并作為內(nèi)部交易的參考價格 。 任何企業(yè)都要占用、 且僅占用三大資源。 各自為戰(zhàn) 生產(chǎn)體系 ?自組織能力較差 ， 協(xié)調(diào)管理效率不高； ?各類產(chǎn)品共用生產(chǎn)總廠平臺 ， 成本核算不清； ?工期誤差大，核心競爭力逐步弱化。 集團(tuán)總部設(shè)在珠江三角洲，工廠占地面積超過 20萬平方米，員工總數(shù)約 1500人，在北京、上海、山東、四川和美國設(shè)有分公司或工廠，并在國內(nèi)各大中城市設(shè)有營銷網(wǎng)點(diǎn)。 ? 戰(zhàn)略管理與資源整合沒有納入正軌，未形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力 。后來，相繼有兩位副董事長累死 20世紀(jì)初，借助當(dāng)時兼并浪潮，建立了統(tǒng)一的杜邦公司，完成“功能型管理體制”整合和創(chuàng)新：在管理職能分工基礎(chǔ)上，建立生產(chǎn)、銷售、原料供應(yīng)、職能和決策等部門；并在職能部門基礎(chǔ)上，設(shè)立統(tǒng)一的總辦事處，控制生產(chǎn)、采購、人事等活動 上述管理體制實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，職責(zé)清晰、效率提高。 項目合作 ： 2023年 3月引入高美高咨詢公司，進(jìn)行組織變革，推出“以事業(yè)部制為重心的組織變革系統(tǒng)解決方案”。 左右為難 組織架構(gòu) ?總體是典型直線職能制 ， 管理幅度已超極限； ?生產(chǎn)與銷售相脫離 ， 重心過于向生產(chǎn)領(lǐng)域傾斜； ?人治性管理平臺，難以培育、整合各類資源。因此考慮將客戶與產(chǎn)品生產(chǎn)兩個環(huán)節(jié)合并考慮，成立各產(chǎn)品事業(yè)部 。 而工程事業(yè)部與大板事業(yè)部在很大程度上存有市場交叉現(xiàn)象 ， 大家相互督促 、 甚至相互獻(xiàn)計獻(xiàn)策 ， 生產(chǎn)成本在短期內(nèi)下降了 30— 40% 第二 ， 推出以凈資產(chǎn)收益率為核心指標(biāo)的考核體系 。 2023年初 ， 原北京公司總經(jīng)理離任 ， 工程事業(yè)部副總經(jīng)理被調(diào)任北京公司總經(jīng)理 ，二者終于在實(shí)際運(yùn)行中合并了 。所謂 “ 捆綁考核 ” 就是年底考核業(yè)績時 ， 兩大事業(yè)部的績效合并在一起計算 ，即工程事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤的 50%要分給大板事業(yè)部 ， 反之一樣 （ 3）工程 與大板兩大事業(yè)部能否切割？ “十六字方針” 主要目的 覆蓋范圍 成果構(gòu)成 組織變革 根據(jù)市場環(huán)境和公司戰(zhàn)略，對組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)體制提升和組織高效 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 職能部門 業(yè)務(wù)單元 《企業(yè)診斷》 《組織變革總體 /實(shí)施方案》 《企業(yè)管理大綱》 流程優(yōu)化 對法人治理結(jié)構(gòu)、職能部門和業(yè)務(wù)單元，將其主要管理流程予以程序性、制度性規(guī)定，使方案可操作 同上 （企業(yè)中高層“ ISO9000”） 《公司權(quán)則規(guī)定》 《法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作規(guī)程》 （董事會、監(jiān)事會和執(zhí)行機(jī)構(gòu)） 《各職能部門運(yùn)作規(guī)程》 《各事業(yè)部運(yùn)作規(guī)程》 考核體系 對公司考核體系進(jìn)行優(yōu)化，以有力支持組織運(yùn)轉(zhuǎn) 以組織為單位考核：執(zhí)行機(jī)構(gòu)、各事業(yè)部和職能部門 《崗位描述》 《組織績效考核管理規(guī)程》 《績效考核實(shí)施方案》 《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》 項目工作匯總