【正文】 結構的影響 xxx BCG建議 激活型總部的定位 控股職能 控股職能 控股職能 總部服務 / 其它員工 以市場為 基礎的總部服務 官僚主義 重復勞動 額外檢查 有產生獨裁的風險 自我封閉 戰(zhàn)術應對緩慢 缺少創(chuàng)新 + 高效率 + 協(xié)調性強 + 靈活性強 + 各事業(yè)部必須對自己負責 不利于擴大規(guī)模 難以互相交流先進經驗 可能產生戰(zhàn)略不一致的風險 確定企業(yè)發(fā)展方向 股權結構和合作伙伴的戰(zhàn)略制定 管理業(yè)務組合 提高事業(yè)部績效 實現跨業(yè)務協(xié)同價值 有選擇的 增值活動 管理委員會 激活型總部所需具備的中央職能與服務 激活型的總部 確定企業(yè)發(fā)展方向 股權結構和合作伙伴的戰(zhàn)略制定 管理業(yè)務組合 提高事業(yè)部績效 實現跨業(yè)務協(xié)同價值 責 任 ? 確定和更新企業(yè)的遠景目標 ? 制定企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃 ? 確定業(yè)務組合中的優(yōu)先級別 ? 制定企業(yè)組織結構 ? 發(fā)現跨業(yè)務的發(fā)展機會與威脅沖突 ? 收購、兼并和其它形式的合作 ? 分配資金和資源建立新業(yè)務 ? 監(jiān)督事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 集約化運作與專業(yè)知識共享以實現規(guī)模效應 ? 確保對總部資源的合理與有效利用 ? 設立事業(yè)部，分配資源 ? 將集團的目標分派到各個業(yè)務部并監(jiān)督完成情況 ? 招聘、培養(yǎng)高級管理人員（最高的 100名？）并決定他們的薪酬 ? 監(jiān)督是否遵守規(guī)定和完成質量 總部職能 /服務 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 業(yè)務發(fā)展 ? 價值管理 ? 控制和匯報 ? 現金流量和資本管理 人力資源 財務 法律 重要職能的角色和責任設計 ? 發(fā)現和評估業(yè)務機會和潛在威脅 ? 行業(yè)對策建議 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 發(fā)現和評估兼并收購以及其它企業(yè)聯合的機會 ? 行動對策建議 業(yè)務發(fā)展 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 ? 評估和監(jiān)測各項業(yè)務的價值創(chuàng)造 ? 就資源和資本劃分到新業(yè)務提出建議 價值管理 ? 向企業(yè)內部用戶提供法律咨詢服務 ? 重要合同談判和歸檔 ? 對外法律代表 法律 ? 環(huán)境和安全事務 ? 接待和后勤工作 ? 其它行政事務 行政管理 ? 協(xié)調和建議各事業(yè)部的戰(zhàn)略財務規(guī)劃 ? 每月跟蹤監(jiān)測主要財務績效指標 ? 向最高管理層匯報和更新財務情況 財務控制 ? 主動組織活動和積累經驗達到規(guī)模效益 ? 監(jiān)測并評估現金流量，資本使用和回 報率 ? 協(xié)調總部資源的最大化利用 資本管理 財務 會計 ? 會計和報表合成 ? 電子商務 ? IT系統(tǒng)開發(fā)和維護 ? ERP企業(yè)資源電子規(guī)劃 IT 審計 保險 翻譯 黨支部 工會 ... ? 監(jiān)測分析總體的人力資源生產率，成本以及效率 ? 招聘、培訓、評估和存檔（中層管理干部） 人力資源發(fā)展 ? 人員任命和減退 ? 定崗定編 ? 工資福利 人力資源管理 人力資源 現有職能部門的重組整合（一） 國貿現有部門 功能 /職責 新組織體系中的位置 企劃發(fā)展部 規(guī)劃發(fā)展室 經營管理層 市場室 合同管理室 發(fā)展規(guī)劃、長期投資、企業(yè)形象，等 經營計劃，貫標，經營協(xié)調管理，等 市場信息收集，分析，等 經營財務部 預算室 資金室 會計室 稽核組 預算，統(tǒng)計，合并報表，等 資金管理，等 會計處理 內部審計 法律事務，合同管理，等 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 財務 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 法律 財務 財務 財務 審計 人事部 組織人事室 人才開發(fā)室 勞動工資室 中層干部管理，任免，綜合測評，等 員工培訓，考核和招聘，等 業(yè)績考核，定崗定編，員工福利，等 辦公室 文秘 總務 文件發(fā)放、接待，等 車輛，辦公用品，安環(huán)管理，等 計算機中心 計算機系統(tǒng)的開發(fā)和維護 翻譯公司 為寶鋼生產提供現場翻譯 黨群 黨，工，團建設 人力資源 人力資源 人力資源 行政管理 行政管理 IT 翻譯 黨支部 現有職能部門的重組整合（二） 國貿現有部門 功能 /職責 新組織體系中的位置 企業(yè)職能的演進 舉例：日本一大型綜合商社 職能 基本職能 ? 企業(yè)運營所必需的最基礎的管理職能 服務職能 ? 專門的服務型功能或是業(yè)務管理的重要部分 領導職能 ? “大腦”職能，用于建立企業(yè)優(yōu)勢和創(chuàng)造價值 分類 演進方向 提高效率 外包 利潤中心 加強并建成為戰(zhàn)略性的企業(yè)職能 計劃 人事 公關 法律 財務 流程管理 . . . 人事計劃 . . . 普通法律事項 . . . 財會 . . . 簡單公關 . . . 咨詢 勞動環(huán)境 法律咨詢 保險服務 公關服務的宣傳 戰(zhàn)略建議 ? 企業(yè)整體 ? 全球化 ? 集團化 ? 收財兼并 人力資源 ? 管理 ? 專門人才培養(yǎng) 通過財務管理審查投貸款 備份 內 容 綜述 公司架構 ? 最高層的組織結構 ? 總部的職能 ? 資產結構的選擇方案 ? 各個貿易業(yè)務的描述 變革的途徑 核心戰(zhàn)略與組織結構 資產結構討論的起點 已做決定 法律限制 關鍵假設 貿易單元將作為一個獨立法人實體存在 多股東結構作為優(yōu)先方案 集團層面和業(yè)務層面都可引入外部股東參與 – 尤其是剪切加工業(yè)務 除非新的寶鋼貿易公司成為控股公司，否則對其子公司的長期投資不能超過其凈資產的 50% 只有外國公司或合資企業(yè) （且外國公司占多數股份）才能采取控股公司的形式 – 因此對寶鋼貿易公司不可行 新的法人實體將基于寶鋼國貿建立 要保持對合資企業(yè)的管理控制權，至少要擁有 67%的股份 僅是初步的分析 – 在具體實施前需要進一步詳細研究 兩大關鍵戰(zhàn)略需要考慮 外部投資者戰(zhàn)略 資產結構戰(zhàn)略 在最高層面上講，有兩套資產結構方案 ? 事業(yè)部模式 ? 子公司模式 事業(yè)部不是一個獨立的法人實體 – 每個事業(yè)部管理歸貿易公司所有的一系列部門和子公司 分公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權 采取不同的資產結構會對財會產生不同影響，并且需要落實的工作也不同 企業(yè)總部在管理外部投資者時的職能 選擇外部投資者的標準 需要考慮的關鍵問題 流程控制和與外部股東關系的管理 “ 激活型”總部需用調控方式來決定股權結構 “激活型”的總部 確定企業(yè)發(fā)展方向 股權結構和合作伙伴的戰(zhàn)略 制定 管理業(yè)務組合 提高事業(yè)部績效 實現跨業(yè)務協(xié)同價值 自上而下方式 ? 在企業(yè)總體層面上尋找金融合作伙伴 ? 幾乎不考慮業(yè)務單元的能力要求 調控的方式 ? 設置業(yè)務優(yōu)先權 ? 尋找優(yōu)先業(yè)務中的能力差距 ? 尋找合作伙伴彌補差距 考慮交叉業(yè)務協(xié)同效應 ? 可在總部或是事業(yè)單元層次形成合作伙伴 未協(xié)調的自下而上的方式 ? 事業(yè)部決定合作伙伴對象 ? 與其它事業(yè)部隔離 貿易總部 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 ... 貿易總部 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 ... X 3 X 貿易總部 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 ... 在業(yè)務需求驅動下的股權結構戰(zhàn)略 兩大關鍵標準 決策邏輯框架 引入外部投資者的風險程度 引入外部投資者的必要程度 + 引入外部投資者的必要程度 ?在有關業(yè)務領域的能力差距 ?業(yè)務增長所需的資金投入 ?合作帶來的產品服務價值提升 ?業(yè)務層面的對外合作能夠給集團帶來的利益 引入外部投資者的風險程度 ?與其他業(yè)務的競爭性沖突 ?實施的難易程度 ?是否符合長遠的發(fā)展目標 ?股東關系管理的復雜性 ?企業(yè)優(yōu)勢或知識的外泄 + 廢鋼 鐵礦石 國際貿易 剪切加工 設備和備件 成品 運輸 選擇合作伙伴需考慮價值貢獻、競爭沖突及易操作性 對寶鋼的價值貢獻 1. 投資者必須是與鋼產業(yè)相關的，或參與了部分的鋼產業(yè)價值鏈 2. 帶來至少以下一方面的價值 ? 先進技術 ? 新增客戶群 ? 管理經驗 ? 資金 3. 競爭利益沖突 ? 專有技術 /信息的外泄 ? 市場重合（地區(qū)，產品，顧客群） ? 性質類似的業(yè)務拓展 4. 容易在寶鋼的控制下能夠達成一致并且實現企業(yè)戰(zhàn)略 5. 需創(chuàng)造“雙贏”局面，提供可見的利益和激勵給外部投資者 6. 合資所受的法律或內部政策限制 7. 退出和轉換機制的靈活性 競爭利益沖突 易操作和管理 決定合作伙伴要事先確定一套可掌控的方法以及流程 I II III IV V 制定選擇合作伙伴的條件和標準 評估業(yè)務組合的優(yōu)先級別 明確每一個優(yōu)先業(yè)務的內部能力差距 業(yè)務單元 1 業(yè)務單元 2 業(yè)務單元 3 整合并對新需求的能力排序 ? 考慮跨業(yè)務的協(xié)同效應 按已制訂標準選擇確定合作伙伴 實施引入合伙伙伴 不斷的對投資結構進行監(jiān)控以確保寶鋼的控制 實施引入合伙伙伴 步驟 貿易 總部 業(yè)務單元 選擇 實施 兩大關鍵戰(zhàn)略領域 外部投資者戰(zhàn)略 資產結構戰(zhàn)略 在最高層面上講，有兩套資產結構方案 ? 事業(yè)部模式 ? 子公司模式 事業(yè)部不是一個獨立的法人實體 – 每個事業(yè)部管理歸貿易公司所有的一系列部門和子公司 子公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權 采取不同的資產結構會對財會產生不同影響，并且需要落實的工作也不同 企業(yè)總部在管理外部投資者問題上的職能 選擇外部投資者的標準 需要考慮的關鍵問題 流程控制和外部股東關系的管理 兩套基本的資產結構方案 “事業(yè)部模式” 貿易公司 成品 + 剪切 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 部門 1 部門 2 子公司 1 子公司 2 ... ... 事業(yè)部 1 “子公司模式” 貿易公司 成品 + 剪切 子公司 2 子公司 3 部門 1 部門 2 子公司 1 子公司 2 ... ... 子公司 1 管理關系 資產所有關系 獨立法人 非獨立法人 長期投資凈資產的比例將提高， 可能超過 50%的投資限度 長期投資占凈資產的比例保持不變 受長期投資占凈資產須低于 50%的限制，事業(yè)部模式更為可行 前提假設：寶鋼國貿作為接受投資的法人實體 貿易公司 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 子公司 1 子公司 2 X X X 事業(yè)部 模式 子公司 模式 ? 資產結構不變 ? 只有管理結構的變化 ? 資產結構和管理結構的雙重變化 ? 目前寶鋼國貿部分資產所有權可能劃至子公司名下 資產所有關系 獨立法人 非獨立法人 貿易公司 相關資產在新貿易公司組織體系中的位置 假設暫無資本重組 原材料 (708) 運輸公司 原材料 貿易部 海外礦山 （計劃中） 寶 江 分銷中心 / 貨運公司 山西原料 貿易公司 中油寶順 寶 礦 寶 島 寶 金 寶 運 安徽皖寶 上海大屯 湖南寶豫 工業(yè)公司 新的貿易公司 設備和備件 設備貿易一部 設備貿易二部 備件貿易部 招標辦公室 寶鋼技術 發(fā)展公司 捆帶公司 寶鋼舊車 貿易公司 新業(yè)務 (67) 國貿或集團控股 非國貿或集團控股 業(yè)務 /職能單元 寶鋼國貿股份比例 寶鋼集團股份比例 資產實收資本加總 (百