【正文】 檢為中心 高質(zhì)量 構(gòu)建不產(chǎn)生不良的體系，全檢或零缺陷免檢 C（ 成本） 按成本定價 成本 +計劃利潤 低價格 將“干毛巾擰出水”，消除浪費 D（ 交貨期） 月單位交貨 每月集中出貨 快速交貨 JIT S（ 安全） 生產(chǎn)優(yōu)先 先保證出貨， 安全嘛 …… 安全第一 符合標準 安全第一無工傷 符合技術(shù)法規(guī) F（ 柔性） 以產(chǎn)定銷 只有這個能力 …… 快速應變 隨時滿足 15 易 難 足 缺 精益生產(chǎn)實施過程全貌 16 精益生產(chǎn)過程 Just In Time 適品 27 全面生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費 生產(chǎn)要素的 5MQS: Man(人 ) Machine(機器 ) Material(物料 ) Method(作業(yè)方法 ) Management(管理 ) Quality(品質(zhì) ) Safety(安全 ) 28 M U D A 分類 浪費 說明 5 M 人的浪費 走一步一秒的浪費 CNC操控的無謂監(jiān)視 找尋物品的時間浪費 不增值的動作浪費 不知自己的職責，人制管理的浪費 材料的浪費 多余原料 過多螺栓連接，設(shè)計不良 焊接過多 多余功能造成的材料浪費 報廢本身就是浪費 設(shè)備的浪費 批量生產(chǎn)帶來的搬運、停滯的浪費 通用機械功能多數(shù)只用一半 只用作傳送的皮帶是一種浪費 全自動氣動裝置使壓縮機過多投入 機械故障的浪費 5MQS的浪費 29 M U D A 分類 浪費 說明 5 M 作業(yè)方法的浪費 （停滯）的浪費 由于批量生產(chǎn)造成的浪費 庫存本身就是浪費 設(shè)備布局的浪費 工序過于細分化造成的浪費 能力不平衡造成的各種等待、停滯 流程混亂造成的浪費 管理的浪費 資料不用便是浪費 會議本身的目的不明確就是浪費 管理是浪費，目標、職責不清 信息的目的性不明確就是浪費 工作單的編制填寫確認保管就是浪費 5MQS的浪費 30 5MQS的浪費 M U D A 分類 浪費 說明 Q 品質(zhì)的浪費 不良本身就是浪費 治標不治本的浪費 只有臨時對策，不追究根本原因的浪費 品質(zhì)管理的事后檢查本身就是浪費 S 安全 災害與事故的防止 安全的疏忽是對人、對社會最大的危害，安全第一 31 工廠中常見的 8大浪費 M U D A NO 制造現(xiàn)場的 浪費 說明 管理部門的浪費 1 不良的浪費 制造不良的浪費，之后還有進行檢測的浪費 低可靠性帶來的各種事中、事后的浪費 2 加工的浪費 與產(chǎn)品價值核心的功能不相關(guān)的加工與作業(yè)都是浪費 作業(yè)浪費 3 動作的浪費 步行、放置、大幅度的動作 動作的浪費 4 搬運的浪費 物料搬運的浪費 搬運步行的浪費 32 工廠中常見的 8大浪費 M U D A NO 制造現(xiàn)場的 浪費 說明 管理部門的浪費 5 庫存的浪費 成品、中間品、原材 料的庫存浪費 超前儲備的浪費帶來大量的管理浪費 6 制造過多的 浪費 在不必要的時候制造 不必要的產(chǎn)品 超前預計市場的結(jié) 果 7 等待的浪費 人、機械、部件在不必要時發(fā)生的各種等待 等待的浪費 8 管理的浪費 管理本身成為一種專職的工作發(fā)生的浪費 事后管理的浪費 33 不良、修理的浪費 材料的損失； 設(shè)備、人員、工時的損失； 額外的修復、選別、追加檢查； 額外的檢查預防人員； 降價處理； 出貨延誤取消定單； 信譽下降； …… 34 加工的浪費 需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備； 生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源浪費； 管理工時增加。多余的 200個僅僅變成了庫存，沒有產(chǎn)生利益，是浪費。 七種應消除的浪費 ?制造過多、待工待料、搬運、庫存、加工本身、動作、制造不合格品 這種哲學觀“沒有超量生產(chǎn)，也沒有安全存量” 49 專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò) 群組技術(shù) 源頭的品質(zhì) 及時生產(chǎn) 穩(wěn)定的生產(chǎn)負荷 廣告牌生產(chǎn)管制系統(tǒng) 最小的生產(chǎn)設(shè)定時間 消除浪費的七個手法： 50 專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò) 建立小型的專業(yè)工廠 30~1000人 不是大型的垂直整合生產(chǎn)設(shè)施 大型作業(yè)和官僚體系很難管理 51 群組技術(shù) 將零件、機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn) ?一種浪費，參看圖表 消除不同作業(yè)間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數(shù) 員工必須彈性地操做數(shù)種機器及制程 ?多能工 52 群 組 技 術(shù) 生 產(chǎn) 單 元 依 功 能 部 門 別鋸床 車床鋸床 車床磨床磨床車床 壓床車床 壓床熱 處 理鋸床 鋸床 鋸床車床 車床 車床磨床 磨床壓床 壓床2B1A熱 處 理245361圖表 群組技術(shù)生產(chǎn)單元 53 源頭的品質(zhì) 第一次就做對 發(fā)生錯誤時立即停止制程或裝配線 員工是自己的檢驗員，對自己的產(chǎn)出質(zhì)量負責 員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決 54 及時生產(chǎn) 有需求時，生產(chǎn)所需對象且不超額生產(chǎn) 典型應用在重復性制造 及時生產(chǎn)的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一 供貨商一天送貨數(shù)次 效益 ? 存貨投資縮小、前置時間縮短 ? 公司對需求變動可以更快反應 ? 質(zhì)量問題亦可浮現(xiàn) JIT暴露隱藏于過量庫存和員工中的問題 55 均衡生產(chǎn)負荷 平順生產(chǎn)流程以減緩排程變動所產(chǎn)生的波動 最終組裝產(chǎn)生變動時，變動會經(jīng)由生產(chǎn)線及供應鏈擴大 消除問題的方法：生產(chǎn)計劃盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定 藉由每日生產(chǎn)少量、相同的產(chǎn)品組合來達成 — 以不同的產(chǎn)品組合來反應需求的變動，如圖表 (豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)） 周期時間被用來調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源 ?僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量 JIT努力達成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn) 車型 月產(chǎn)量 日產(chǎn)量 周期時間 ( 分鐘 ) Sed an 5, 00 0 250 2 Har d to p 2, 50 0 125 4 W ag o n 2, 50 0 125 4 56 廣告牌系統(tǒng) 使用訊號裝置來控制及時生產(chǎn)流量 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 廣告牌拖曳系統(tǒng) 生產(chǎn)或供應零件的授權(quán)來自下游作業(yè)，圖表 員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時根據(jù)廣告牌 機 器 中 心 /工 作 中 心裝 配 線儲 存 區(qū)原 料 A B儲 存 區(qū)原 料 A B取 料 看 板生 產(chǎn) 看 板物 料 流 程看 板 流 程57 其它形式的廣告牌 物料箱 (庫存量的調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減） 地上或桌上劃上置物方塊 彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置于通往供應廠的導管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什么零件 廣告牌拉式生產(chǎn)也可用于生產(chǎn)工廠之間、制造廠與外部供貨商之間 廣告牌系統(tǒng) 58 最小的生產(chǎn)設(shè)定時間 小批量為常態(tài) 機器設(shè)定必須能迅速完成 才能達成混線生產(chǎn) 為縮減設(shè)定時間，設(shè)定分為 內(nèi)部設(shè)定作業(yè)：必須在機器停止運轉(zhuǎn)時執(zhí)行 外部設(shè)定作業(yè)：可在機器運轉(zhuǎn)下執(zhí)行 59 對人的尊重 傳統(tǒng)終身雇用制、分紅 日本的工會隸屬公司，有助于與管理者的合作關(guān)系 員工是資產(chǎn)，不是機器。8 hr 600pcs/5人 、 高度與深度 要使作業(yè)者盡量靠近作業(yè)點的位置 ， 站立工作時 的高度以肚臍的高度為準 ， 深度以手腕前后動作的適當 深度即可 3. 狹窄深長的設(shè)備 要減少空手走動的動作 對設(shè)備的要求 123 動作理想的設(shè)備 從現(xiàn)有的機器動作的品質(zhì)來改善提升 ， 不但花費的投資少 ， 同時又能很快地滿足市場需求的快速成長 。 生產(chǎn)線應設(shè)立輔助人員來完成非標準的動作，盡 量減少生產(chǎn)線作業(yè)員因各種變異因素而造成