【正文】 對(duì)他的一種侮辱。 MiniCase Japanese Management Practices Culture – one of the few success stories Merger of Nissan Motor Renault (hold % at 03/2023 of Nissan), a French rival in 3/1999 – very successful Carlos Ghosn President and CEO of Nissan 案例 :法國(guó)雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟 (1) ? 背景分析 ? 日產(chǎn)汽車創(chuàng)立于 1933年 ,在 1990年代之前一直是日本的第二大汽車公司 ,1975年時(shí)其 Datsun系列汽車是美國(guó)進(jìn)口量最大的汽車 。出人意料的是，平時(shí)都以間接迂回的方式處理人際和業(yè)務(wù)關(guān)系的日本員工不但不排斥他那種直來(lái)直往的行事風(fēng)格，更進(jìn)而逐漸產(chǎn)生這種工作方式的風(fēng)氣 ? 促進(jìn)跨文化溝通 : ? 謝絕顧問(wèn)公司愿意指導(dǎo)他們?nèi)绾卧谝患胰毡竟緝?nèi)部展開(kāi)工作，以及如何面對(duì)日本的文化傳統(tǒng)與差異的提案 。 ? 和問(wèn)題保持一定的距離（不把工作帶回家，周末陪伴家人在一起） ? 日產(chǎn)和雷諾，它們分享著同一位 CEO，以及采購(gòu)、技術(shù)網(wǎng)絡(luò)、汽車底盤、引擎和傳送等資源，實(shí)現(xiàn)了完全的融合。 ? 其解決溝通障礙的方法是，把英語(yǔ)變成是日產(chǎn)通用的溝通工具，不但要求日籍主管學(xué)習(xí)英語(yǔ)，并把精通英語(yǔ)列入快速升遷的考量 。最后 ,日產(chǎn)終于被220億美元負(fù)債 .成本偏高 .新產(chǎn)品研發(fā)停滯等問(wèn)題絆倒。 如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)？ 如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì) ? Berry的文化適應(yīng)模式 是 否 是 融 合 Integration 同 化 Assimilation 否 隔 離 Separation 邊 緣 化 Marginalization 是否保持自己文化的特色 是否接觸異族文化 如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊(duì) ? 了解彼此的文化背景，建立良好的人際關(guān)系， ? 確定任務(wù)結(jié)構(gòu)并建立團(tuán)隊(duì)成員交往的行為規(guī)范 ? 建設(shè)跨文化團(tuán)隊(duì)的情商，對(duì)成員的情緒有所意識(shí)，并能化解 Minicase： 星巴克的跨文化訓(xùn)練 ? 星巴克工作的核心員工無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，在商店開(kāi)張之前都要到西雅圖公司總部接受 3個(gè)月的培訓(xùn)。這個(gè)工廠看起來(lái)完全是一個(gè)美國(guó)的企業(yè)。一個(gè)現(xiàn)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化?！? 經(jīng)過(guò)再三解釋，汪經(jīng)理終于與這位員工消除了誤解。 ? 目的是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人群之間的溝通理解，將公司的共同的文化傳遞給員工形成企業(yè)的文化凝聚力 ? 主要方法對(duì)員工進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練，語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通與沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等 ? 3。折衷（ promise）：不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定 ? 但可能潛伏危機(jī) ? 3。 民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突 母公司文化移植模式 ? 核心：母公司派遣人員擔(dān)任地區(qū)或者國(guó)家的關(guān)聯(lián)公司的重要職位，從而保證母公司與子公司之間的信息溝通，以及控制 ? 通過(guò)派遣人員，把母公司的文化全盤移植到子公司，而子公司員工逐漸適應(yīng)母公司文化，并按這種文化背景下的工作模式來(lái)開(kāi)展公司的日常業(yè)務(wù) ? 該模式要求母公司具有較雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)影響力，本身具有較成熟的企業(yè)文化并且為社會(huì)廣泛認(rèn)識(shí)、接受 文化嫁接模式 ? 以母公司文化作為子公司主體文化的基礎(chǔ)，把子公司所在地的文化和關(guān)聯(lián)公司原有文化嫁接到母公司的文化中來(lái)。 在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會(huì)導(dǎo)致沖突 。多元文化使國(guó)際企業(yè)易于產(chǎn)生新觀點(diǎn)、新主意 ? 2。 明基西門子的文化夢(mèng)魘 ? 明基購(gòu)并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)更讓人跌破眼鏡 ? 西門子是工程師和基礎(chǔ)的文化，待遇優(yōu)厚，實(shí)施以風(fēng)險(xiǎn)控制和預(yù)算為中心，而這與亞種企業(yè)注重創(chuàng)新和靈活性的創(chuàng)業(yè)文化有著截然不同。 ? 薪資體系的整合也是一個(gè)挑戰(zhàn)，外派人員的補(bǔ)貼差異太大，但盈利的是中方國(guó)內(nèi)公司 ? 影響雙方的核心合作，延緩決策速度，加上技術(shù)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。 強(qiáng)烈的集體主義，習(xí)慣于團(tuán)體工作，分工不明確 溫情式的福利型管理，講究人際關(guān)系的微妙技術(shù) 工資報(bào)酬、職位晉升方面采取年功序列制 （三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 中 國(guó) 中國(guó)是儒家思想的發(fā)源地，和日本一樣，同樣是強(qiáng)調(diào)和諧、秩序和紀(jì)律。 ? （德國(guó)人：人的外在的物質(zhì)追求，不應(yīng)擠壓、取代內(nèi)在的精神追求） 東西方文化差異 與人溝通 遇到問(wèn)題 社會(huì)關(guān)系 排隊(duì) 中國(guó)管理傳統(tǒng)軌跡的頑強(qiáng)性 ? 中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)了很多現(xiàn)代企業(yè)管理論和方法，為何進(jìn)步不明顯 ? 一波管理浪潮過(guò)去后，現(xiàn)實(shí)管理過(guò)程留下的的痕跡很淺，很多現(xiàn)代管理的形式和方法只在表面層次存在，只是外在的形式，實(shí)際管理運(yùn)作構(gòu)成中仍然是傳統(tǒng)的“維持生存”邏輯，一體化、道德化、政治化、宗教化管理。這種差異源于文化背景和歷史發(fā)展的不同。對(duì)實(shí)踐和跨文化的研究表明，這種管理具有普便實(shí)用性的假定，至少在跨文化氛圍內(nèi)是不實(shí)用的。 個(gè)體背景差異 6種基本的文化變量 1。 ? 第三個(gè)階段： 公司開(kāi)始“ 以地球?yàn)橹行?(geocentric)” 的階段。國(guó)際經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理 東西方文化差異的笑話 ? 天堂里應(yīng)該是英國(guó)人當(dāng)警察，法國(guó)人做廚師，德國(guó)人當(dāng)機(jī)械師，意大利人做情侶，瑞士人做總管； ? 而地獄里呢？是德國(guó)人做警察，英國(guó)人做大廚，法國(guó)人做機(jī)械師，意大利人做總管。國(guó)外的營(yíng)運(yùn)重任愈來(lái)愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國(guó)人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥?，但也能掌握母?guó)公司的文化精髓。 企業(yè)文化差異 微觀層面 由于年齡、性別、工作態(tài)度、教育背景等的不同，任何兩個(gè)不同的個(gè)體身上都可能存在文化差異 。 不同語(yǔ)境的文化差異 ? 高語(yǔ)境文化 ? 人與人之間的關(guān)系相對(duì)較持久，個(gè)人之間有很深的交情 ? 交流比較含蓄，從很小開(kāi)始就被教育準(zhǔn)確解釋一些含蓄的信息 ? 上級(jí)要對(duì)下級(jí)的行為負(fù)責(zé)，這使得雙方都必須忠誠(chéng)； ? 協(xié)議通常是口頭上的而不是書面上的 ? 內(nèi)部人員和外部人員很容易分別，通常外部人員很少能進(jìn)入內(nèi)部群體 ? 低語(yǔ)境文化 ? 人與人之間的關(guān)系相對(duì)比較短暫，一般不很看重人與人之間的交情； ? 信息是明確的，從很小開(kāi)始就被教育準(zhǔn)確說(shuō)出他們所想表達(dá)的意思； ? 權(quán)威分散在組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，很難抑制個(gè)人責(zé)任感； ? 協(xié)議傾向于書面而不是口頭； ? 內(nèi)部人員和外部人員不易分辨，鼓勵(lì)外部人員加入內(nèi)部群體 在跨文化管理中易犯的錯(cuò)誤 ? 鄉(xiāng)土觀念（ parochialism)，以自己的固有的眼光和觀點(diǎn)來(lái)看待世界的傾向； ? 簡(jiǎn)單化（ simplification), 指對(duì)不同的文化群體采取相同方式的過(guò)程 （德國(guó)石油公司采購(gòu)員和韓國(guó)供應(yīng)商的談判） ? 過(guò)于謹(jǐn)慎 時(shí)時(shí)處處怕觸犯文化戒規(guī)，以至于無(wú)所作為 ? 失去了解的意愿，缺乏跨文化學(xué)習(xí)的動(dòng)力 ? 理論家和實(shí)踐家都假定管理具有普適性，可以將在本國(guó)行之有效的管理理念和方法移植到其他國(guó)家和文化中去。 ? 中西管理在基本價(jià)值前提、管理類型、作用機(jī)理、以及由此決定的具體方法、手段上都存在明顯差異。但是在工作時(shí)間和休假制度等涉及勞資關(guān)系的問(wèn)題上，總的文化沖突一直存在，最終明基對(duì)西門子的收購(gòu)案以失敗告終。 較頻繁的人員流動(dòng) 職位分工明確 快速的晉升機(jī)制 資方與工會(huì)之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度 （三）各國(guó)價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 日 本 日本的價(jià)值觀以 和諧 、安定 為首，強(qiáng)調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價(jià)值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。當(dāng) TCL的人覺(jué)得可以開(kāi)始行動(dòng)時(shí)，往往湯姆森的人還要研究研究，先制訂流程。 ? 李東生告訴記者，“在國(guó)際化過(guò)程中空降了一批具有國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)的高管，顯然會(huì)產(chǎn)生一些文化和觀念上的沖突，甚至引發(fā)了一些核心人員的離開(kāi)。 國(guó)際企業(yè)中的文化差異帶來(lái)的優(yōu)劣 ? 優(yōu)點(diǎn)： ? 1。 跨文化管理模式和策略 跨國(guó)企業(yè)文化沖突的表現(xiàn) 行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。 ? 優(yōu)點(diǎn)：短時(shí)間形成一種“統(tǒng)一” 組織文化 ? 缺點(diǎn)：不利博采眾長(zhǎng)，其他文化受到壓制有反感，最終加劇沖突 跨文化企業(yè)管理的策略 ? 2。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)有效溝通。 汪經(jīng)理對(duì)此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說(shuō)：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說(shuō)明你對(duì)我不信任；如果信任我，我會(huì)按時(shí)完成任務(wù)；如有問(wèn)題，我自然會(huì)向你報(bào)告。 ? 2）包容其他文化。 ? 在海爾將母公司的企業(yè)文化融入海外子公司的管理?xiàng)l件下 .海爾集團(tuán)對(duì)于海外公司人力資源的跨文化管理核心在于始終貫徹堅(jiān)持當(dāng)?shù)鼗脑瓌t . ? 例如海爾在美國(guó)的營(yíng)銷中心所雇傭的總經(jīng)理就是美國(guó)人 ? 當(dāng)?shù)鼗墓芾碛兄诋?dāng)?shù)貑T工的接受 ,不會(huì)存在文化上的差異而引起的矛盾 海爾在美國(guó)的跨文化管理 ? “漫畫”取得文化的認(rèn)可 : “質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一文化 ,美國(guó)子公司公司管理人員畫了一輛在高速公路上奔馳的汽車 ,并配了一句話“ 1%的疏忽會(huì)帶來(lái) 100%的災(zāi)難”，并不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z(yǔ)言表述確很好的向美國(guó)員工詮釋了海爾這一理念的精髓 ? 在海爾集團(tuán)很多地方的墻上 ,都貼滿了來(lái)自世界各地員工的漫畫 ,漫畫已成為世界各地員工了解海爾企業(yè)文化的最好載體 back ? 例如 :在中國(guó)的海爾公司對(duì)于國(guó)內(nèi)的員工考評(píng) 曾經(jīng)使用的是“笑臉” “哭臉” 和“平臉” ,這種形象的表示效果很不錯(cuò) ,很有激勵(lì)作用 . ? 但同樣的形象在德國(guó)某公司引不起當(dāng)?shù)貑T工的任何反應(yīng) .而接受一位當(dāng)?shù)氐墓窘?jīng)理意見(jiàn)后將圖像以懶惰的熊和獵犬等代替 ,則正好激發(fā)了員工的自尊心 ,起到了很好的作用 ? 從中可以看出當(dāng)?shù)鼗墓芾砟Ｊ侥芨玫倪m應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?,起到很好的管理效果 ? 海爾在美國(guó)的工廠位于南卡羅萊納州占地 600畝，是海爾目前最大的海外生產(chǎn)基地。于是，他們變換一種做法，把評(píng)劣的那部分去掉，先從評(píng)最優(yōu)開(kāi)始。1990年代起公司經(jīng)營(yíng)開(kāi)始走下坡 ,問(wèn)題癥結(jié)就在于日本企業(yè)墨守成規(guī) .日產(chǎn)高層作風(fēng)保守 ,雖然公司陷入困境已人盡皆知 ,卻無(wú)人能解決問(wèn)題 ,因?yàn)榇蠹叶及亚袛唷逼髽I(yè)集團(tuán)”關(guān)系視為禁忌 。 ? 戈恩不認(rèn)為兩家公司會(huì)發(fā)生文化沖突，也不認(rèn)為世界上的人都得說(shuō)同樣的語(yǔ)言才能有效溝通，并相信總可以找到溝通途徑的 。（ 1320億美元的收入，86億美元的利潤(rùn)，市場(chǎng)份額 %）