【正文】 行動取得了成功。 一些分析人士對比爾所做的收購持批評態(tài)度，認(rèn)為比爾沒有一貫的目標(biāo)和愿景。比爾 (Donald Bell)的領(lǐng)導(dǎo)下，洛克威爾公司采取了一項帶領(lǐng)公司進入 21世紀(jì)的新戰(zhàn)略。如果他選擇的不是 B方案，而是其他方案，他就會后悔 (后悔沒有選擇 B方案 )。 仍以上題為例。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測。根據(jù)決策樹資料，計算如下： 購置新機器期望值 =[30 +20 +8 ] 3=（萬元） 改造舊機器期望值 =[25 +21 +16 ] 3=22（萬元） 第三步，剪枝決策。改造舊機器時分別獲利 25萬元、 21萬元、 16萬元。實際上是擬定各種決策方案的過程，也是對未來可能發(fā)生的各種狀況進行周密思考和預(yù)測的過程。 VPCQ??? 500 600 00 ??50000??Q 80000?Q盈虧平衡點法的其他應(yīng)用 判斷企業(yè)的經(jīng)營安全狀態(tài)及幫助選擇產(chǎn)品生產(chǎn)方案。 9 6 3 0 9 3 6 最優(yōu)解： 3243 ?? YX圖 53 線性規(guī)劃的圖解法 5,4 ?? YX第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程： 第三步，找出約束條件。 三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道： “ 給我火，給我火！ ” 原來他忘了要火了。將問題顯示給決策參與者，將他們自己的回答打在計算機屏幕上。因此，有時也會做出錯誤的決策。在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義的。其原則如下： 第一，嚴(yán)格限制問題范圍，明確具體要求以便使注意力集中。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。這里決策者個人的素質(zhì)、性格、知識和能力起著決定性作用。第一，合法性。維爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)太少， “ 工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉 ” 。因此，個人決策可能反復(fù)無常，前后矛盾。 【 課堂互動 】 ? 群體特殊心理對集體決策影響 – 群體空想癥 （ 1）順從性思維 （ 2）傾向性地選擇信息 （ 3）盲目自信與樂觀 （ 4）首創(chuàng)精神的幻想 – 風(fēng)險轉(zhuǎn)移 （ 1）責(zé)任分散 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)者的作用 （ 3）社會比較 標(biāo)準(zhǔn) 集體決策 個人決策 果斷性 差 好 責(zé)任明確 差 好 決策成本 高 低 決策質(zhì)量 好 一般 一貫性 好 差 可實施性 好 一般 開放性 好 差 群體決策與個人決策的比較 ? 果斷性 集體決策時，往往需要有足夠的時間來進行溝通與討論，因此，難以迅速作出決策，當(dāng)決策的緊迫程度非常高時，必須采用個人決策，由一個決策者果斷拍板。由于群體決策有多個部門、多個方面的代表參加，他們對決策過程中選擇方案的理由，實施決策的路線、措施，要達到的目標(biāo)等都有比較直接和全面的了解，有利于更好地實施。 ⑵ 權(quán)利集中，因而行動迅速有力。 – 非程序化決策指對不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)工作和管理工作所作的決策。 – 業(yè)務(wù)決策是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點，又稱執(zhí)行性決策。這時有同學(xué)問他：你家里怎么老殺牛啊，家里到底多少牛??？這個同學(xué)說：我也不知道，大概幾千頭吧。 你比較贊成上述定義中的哪種觀點？試分析本書定義的不完善之處。這個結(jié)果使王真大吃一驚，一時不知所措。短訓(xùn)班結(jié)束后，王真決定在車間內(nèi)部實施這種群體決策方法。 王真覺得這很有道理。工人們說，他們都覺得原來的定額制定得過高；現(xiàn)在既然換了新的機器，新的定額 【實施中的管理與探究】 應(yīng)該比原來降低 50％。 我們認(rèn)為，決策是指管理者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)，運用科學(xué)的理論和方法從若干個可行方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實施的活動過程。 到了大四的時候，這個同學(xué)還是說：現(xiàn)在讀大學(xué)真貴，家里殺了頭牛，好不容易湊齊學(xué)費。 – 戰(zhàn)術(shù)決策是組織中層的各部門圍繞總體目標(biāo)確定本部門、本單位的具體目標(biāo)和行動方案的過程，也稱管理決策。如消費者在百貨商場的退貨、供應(yīng)商重要貨物交付的延遲、新聞小組對意外的突發(fā)事件的報道等。 ? 個人決策與群體決策特點分析 ? 群體決策與個人決策的比較 個人決策與群體決策 ? 個人決策 – 個人決策的優(yōu)點 ⑴ 職責(zé)明確，能夠有效杜絕互相推諉、不負(fù)責(zé)任的不良作風(fēng)。 ⑵ 具有較好的執(zhí)行性。 師生討論 用你所了解的有關(guān)決策的案例或事例說明到底是個人決策好，還是群體決策好？為什么？其他同學(xué)可以提出質(zhì)疑。 ? 一貫性 個人目標(biāo)取向是動態(tài)的，處在不斷的改變中，個人決策常是一種下意識的自然的思維活動，不一定依照科學(xué)的決策程序。 通用電氣的全員決策 美國通用電氣公司是一家集團公司， 1981年杰克 決策流程 評價備選方案的標(biāo)準(zhǔn) 成功的決策者通常是用四個標(biāo)準(zhǔn)來對備選方案的正反兩個方面進行評價。在某些難以量化的質(zhì)的決策和較規(guī)范的確定型決策中，經(jīng)驗判斷仍被視為一種有效的選擇方法。 【 課堂互動 】 小案例 —— 年輕干部的新難題 1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險公司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。風(fēng)暴式思考主要能夠吸收專家積極的創(chuàng)造思維活動。 ? 名義小組技術(shù) 在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)。但也有缺點，由于參加的人數(shù)有限，代表往往很不充分，容易受到技術(shù)權(quán)威或政治權(quán)威的影響，與會者不能真正暢所欲言，往往形成 “ 一邊倒 ” ，即使權(quán)威者的意見不正確，也能左右其他人的意見。這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無他物。 而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。在本例中，目標(biāo)是利潤 P，影響利潤的變量是 A產(chǎn)品的數(shù)量和 B產(chǎn)品的數(shù)量。假定該企業(yè)預(yù)測下一年度的市場需求量為 80000件，試問該方案可行否？ 解：已知，Ｃ =60000元，Ｖ = /件，Ｐ =3元 /件，Ｑ=80000件， 由盈虧平衡點產(chǎn)量計算公式 = （件） 因為 ，所以，該方案可行。 方案枝 決策節(jié)點 狀態(tài)節(jié)點 概率枝 圖 75 決策樹結(jié)構(gòu)圖 其決策的步驟是： 第一步，繪制決策樹。對應(yīng)于這三種情況，購置新機器時分別可獲利 30萬元、 20萬元、 8萬元。 第二步，計算期望損益值。該產(chǎn)品在市場上的銷售有三種可能：銷路好、銷路一般和銷路差。這種方法決策是建立在決策者對未來形勢估計非常悲觀的基礎(chǔ)上的，故從最壞的結(jié)果中選最好的。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會后悔，即后悔值為 0。 在公司 CEO唐納德 比爾的目標(biāo)是將洛克威爾公司在軍事領(lǐng)城所積累的技術(shù)應(yīng)用于眾多新領(lǐng)域的產(chǎn)品開發(fā)。批評人士則回應(yīng)說，環(huán)境是高度不確定的，比爾和他的管理團隊不可能預(yù)測相關(guān)項目末來的回報情況。方法 每位成員都要盡可能地富有創(chuàng)新性和創(chuàng)造力，對任何提議都不能加以批評。 2. 根據(jù)在交流會上的表現(xiàn)，按照二分準(zhǔn)則評定相關(guān)人成績。 自 然 損 益 值 方 案