【正文】 i ∑qrTfr 達(dá)標(biāo)記為 1 未達(dá)標(biāo)記為 0 核心目標(biāo) 費(fèi)用降低率 10 40 0 丁經(jīng)理只有一級(jí)上司， ∑qr 為5，其上 司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值為6%，即65。 游戲第三、第四回合的玩法 ? 6人一組 ， 抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì) ， 由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成； ? 一副撲克 ， 每人 9張 ， 按 “ 跑得快 ” 玩 ， 但牌必須攤在自己面前 ， 其他 5人都能清楚看到； ? 聯(lián)手三人相互公開(kāi)換牌 3次 ， 每次 3張； ? 出牌時(shí) ， 聯(lián)手三人共同謀劃； ? 當(dāng)聯(lián)手成員為難時(shí) ， 其它兩人可主動(dòng)換牌助其過(guò)關(guān)； ? 六人中有五人都跑了 ， 這一回合就結(jié)束了 ， 開(kāi)始計(jì)分 。 2－ 3－ 它突破了“目標(biāo)剛性的危害” 的局限 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)海爾 OEC管理模式的科學(xué)提煉和升華 2－ 4－ 人性理論的升化 X＋ Y理論 —— 主體人理論 2－ 4－ 結(jié)構(gòu)科學(xué)化 目標(biāo)體系； 日清體系； 激勵(lì)機(jī)制。 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會(huì)增加管理成本”的局限 在第一種情況下，成本的增加，會(huì)帶來(lái)企業(yè)整體效益的增加，這種成本實(shí)際上就成了一種投資。比如實(shí)行月度目標(biāo)周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標(biāo)周期并存銜接，通過(guò)滾動(dòng)制定目標(biāo)計(jì)劃，使之融為一體。 2－ 3－ 它突破了“過(guò)分強(qiáng)調(diào)少數(shù)目標(biāo)的設(shè)定及其達(dá)成 ,降低企業(yè)的整體效率”的局限 ? 精確的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題。 盡管都是實(shí)現(xiàn)的 10%的成本費(fèi)用降低率 ， 但自我選擇的目標(biāo)值不同 ， 使其最后的績(jī)效考核成績(jī)得分也完全不同 。 ? 加大對(duì)達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的差距。不過(guò)水滴能石穿，持續(xù)漸進(jìn)、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。需求和欲望本身就是一種缺失。 對(duì)核心目標(biāo)只在年終實(shí)行三檔記分考核，分別為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個(gè)績(jī)效水平。 其三是成本費(fèi)用率的下降比率。 企業(yè)的核心目標(biāo)可集中概括為三類： ? 企業(yè)投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率； ? 利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率； ? 成本費(fèi)用率的下降比率。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn) 5000萬(wàn)元，當(dāng)年凈利潤(rùn)只有達(dá)到（ 20230+5000） 22%=5500萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。假設(shè)資金占用增加了 5000萬(wàn)元，當(dāng)年利潤(rùn)只有達(dá)到（ 10000+5000） %=2475萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。 當(dāng)年銷售費(fèi)用率為 12% （ 110%） =%。 2— 2— 邊際對(duì)比的激勵(lì)原理 得 榮 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 沒(méi)有基數(shù)差別，沒(méi)有量綱差別，才能進(jìn)行真正的比較。 7 向左伸出左腳 ， 俯身 ， 掏出手帕 ， 或用自己的衣袖 ， 為右邊的同桌 ， 擦拭皮革上的塵土； 8 向右伸出右腳 ， 俯身 ， 掏出手帕 ， 或用自己的衣袖 ， 為左邊的同桌 ， 擦拭皮革上的塵土； 9 起立 ， 右轉(zhuǎn) ， 用右手重?fù)粲疫呁赖挠壹绫?3下 ， 左肩背 3下； 10 對(duì)向轉(zhuǎn) ， 手伸到對(duì)方的口袋里 ， 對(duì)方不得阻攔 ， 1分鐘時(shí)間 ， 拿到的就歸自己所有 。以獎(jiǎng)為主。 1— 3— 5— 績(jī)效考核的最高標(biāo)準(zhǔn) —— 10字標(biāo)準(zhǔn) 1— 3— 績(jī)效考核的困難 —— 三大困難 標(biāo)準(zhǔn)量化； 綜合平衡； 橫向比較。 g 員工能力 ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 R 經(jīng)營(yíng)剩余分享系數(shù) ， 其值中層管理人員比一般員工大 。 2－ 1－ 什么是管理？ ? 目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理 (Management by planning） ； ? 目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理 （ Not management of objective） ； ? 目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理 （ Management by objective） ； ? 目標(biāo)管理是管理者通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的作用 ， 把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo) ， 轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo) ， 以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)； ? 目標(biāo)管理是與等級(jí)控制相對(duì)立的一種管理技術(shù) 。 科層等級(jí)推式管理 關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理 2－ 1－ 科層等級(jí)推式管理與關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理的比較模型 ?SH的含義為 S u b j e c t i v e i s m Humanity(主體主義人性化的 )； ?SH目標(biāo)管理技術(shù)的理論前提：人是一種主體性存在 。 2－ 1－ 4－ 1－ 主體主義人性假設(shè)的六大規(guī)定性 ? SH目標(biāo)管理技術(shù)是實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術(shù) 。 《買(mǎi)賣(mài)發(fā)大財(cái)》記分表 交換市序 基標(biāo) 得分 X+1 得分 X+2 得分 X+3 得分 X+4 得分 總分 1 2 3 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算 。 下年銷售費(fèi)用率為 % （ 18%）=%， 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費(fèi)用只有不超過(guò)108 %= 。假設(shè)新增加投資 5000萬(wàn)元，下年利潤(rùn)只有達(dá)到（ 15000+5000） %=3465萬(wàn)元才能達(dá)標(biāo)。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn) 10000萬(wàn)元，下年凈利潤(rùn)只有達(dá)到 （ 25000+5000） %=6930元才能達(dá)標(biāo)。它反映的是投資回報(bào)的變化情況。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 二是由核心目標(biāo)分解而來(lái)，能保證核心目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有量綱指標(biāo)，它們的達(dá)標(biāo)直接是核心目標(biāo)的達(dá)標(biāo)，這就是指標(biāo)目標(biāo)。其人力資源費(fèi)用的經(jīng)營(yíng)收入比率為 440/220230=%。 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 2－ 2－ 廣泛參與的融合原理 參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。吳起常勝即勝在此。 ? 在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰(shuí)都會(huì)選擇合理的最高目標(biāo)。 2－ 3－ 它突破了“未來(lái)不確定，目標(biāo)確定難”的局限 人為什么會(huì)不自覺(jué)，及不自覺(jué)而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為； 二是無(wú)知導(dǎo)致的無(wú)畏 —— 盲目行事。 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)社會(huì)橫向比較定位問(wèn)題 ， 但對(duì)企業(yè)內(nèi)部其它崗位個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)則是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問(wèn)題 。 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 3年中期目標(biāo) 工作日目標(biāo) （上跳確立 3年中期目標(biāo)） 第 3年 第 1年 年度目標(biāo) （上跳確立年度中期目標(biāo)） 第 4季 第 1季 季度目標(biāo) （上跳確立季度目標(biāo)） 第 3月 第 1月 月度目標(biāo) （上跳確立月度目標(biāo)） 第 30日 第 1日 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 實(shí)施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標(biāo)必須相對(duì)全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測(cè)。 第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實(shí)施方案的問(wèn)題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻摹? ? 激勵(lì)約定在前 ， 行為選擇在后 ， 依約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲 ， 誰(shuí)也不會(huì)有怨言 。 ? s 的賦值可在 25之間 ， 其取值加大 ， TC的績(jī)效得分貢獻(xiàn)則會(huì)相對(duì)縮小 ， 則可加大目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)記分與超標(biāo)記分的差距 ， 使員工更看重確立有難度而努力可達(dá)到的目標(biāo) ，而不是確立盡可能低的目標(biāo) ， 以降低目標(biāo)達(dá)成的難度 ，增加達(dá)標(biāo)保險(xiǎn)系數(shù) ， 以獲取超目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì) 。 即丁經(jīng)理的考核成績(jī)居于全集團(tuán)的前 30%位 。 ? 要解決的問(wèn)題： ? 本年度個(gè)人有哪些自我發(fā)展和自我超越 ？ ? 能否安排擔(dān)任新的職責(zé) ？ 姓名 性別 履職崗位 年齡 到崗時(shí)間 上司姓名職務(wù) 沉淀簡(jiǎn)歷（最后學(xué)歷及主要履職部門(mén)和職務(wù)） 時(shí)間 單位部門(mén) 職務(wù) 證明人 證明人聯(lián)系電話 上年工作達(dá)成的最優(yōu)目標(biāo)記錄 1 2 3 本年刷新的工作目標(biāo)記錄 1 2 3 技能 更新 上年 當(dāng)年 知識(shí) 更新 上年 當(dāng)年 觀念 更新 上年 當(dāng)年 3— 3— 3— 簡(jiǎn)歷管理表 3— 用戶關(guān)系的分析 3— 4— 根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責(zé)，并填寫(xiě)《現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表》 ?要解決的問(wèn)題：讓員工明了： ?現(xiàn)任崗位要求我作什么 ， 作到什么程度 ？ ?個(gè)人是怎樣理解所承擔(dān)的職責(zé)的 ？ 崗位名稱 直接上司崗位名稱 直接下屬崗位名稱 按崗位職責(zé)內(nèi)容，分條擬寫(xiě)，不交叉，漏項(xiàng) 編號(hào) 內(nèi)容 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) A B C D E F G H I J 請(qǐng)按職責(zé)的重要程度、易難程度進(jìn)行排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3— 4— 1— 現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表 3— 4— 崗位角色個(gè)人分析自己的崗位工作所服務(wù)的用戶，由用戶要求確定工作職責(zé) ?要解決的問(wèn)題；讓員工明了： ?誰(shuí)是我工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶 ？ ?他們對(duì)我工作的產(chǎn)品有何要求 ？ 3— 4— 對(duì)照《現(xiàn)任崗位職責(zé)表》進(jìn)行自己工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶關(guān)系分析 ? 要解決的問(wèn)題：讓員工明了： ? 我工作的價(jià)值在哪里 ？ ? 由用戶來(lái)評(píng)價(jià)我的工作 ，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)是什么 ？ ? 我該如何分配我的精力和時(shí)間？ 崗位名稱 直接上司崗位名稱 直接下屬崗位名稱 您工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？分條擬寫(xiě)。 注意：?jiǎn)挝徊块T(mén)負(fù)責(zé)人的個(gè)人目標(biāo)體系也就是本單位部門(mén)的共有目標(biāo)體系，二者必須嚴(yán)格一致。 3— 激勵(lì)兌現(xiàn) 3— 9— 由人力資源部把各個(gè)崗位角色個(gè)人的績(jī)效成績(jī)得分匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算各崗位角色個(gè)人績(jī)效達(dá)成情況在企業(yè)的相對(duì)位置，并據(jù)以擬訂獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方案，并上報(bào)總經(jīng)理審核后實(shí)施 ? 要解決的問(wèn)題： ? 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是否能順利發(fā)揮作用 ？ ? 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的作用是否能不斷強(qiáng)化？ 3— 9— 制定下年度的崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系，并匯總分析 ?要解決的問(wèn)題： ?有無(wú)必要調(diào)整企業(yè)激勵(lì)制度和激勵(lì)辦法 ？ ?如何調(diào)整修改企業(yè)激勵(lì)制度和激勵(lì)辦法？ 四、 SH目標(biāo)管理技術(shù)的三大功用 4— SH目標(biāo)管理技術(shù)的企業(yè)創(chuàng)新促進(jìn)功用 看誰(shuí)思路廣 游戲規(guī)則 ? 每人發(fā)給 10根火柴 ， 限時(shí) 10分鐘 ， 看誰(shuí)擺出的等邊組合平面圖形最多； ? 每擺出一個(gè)用紙和筆記載下來(lái) ， 最后計(jì)數(shù)； ? 最多者優(yōu)勝者 。 4— 1— SH目標(biāo)管理技術(shù)與來(lái)自個(gè)體的創(chuàng)新障礙 ? 思維定式：對(duì)一部分可資利用的信息很敏感，而對(duì)另一部分卻很遲鈍 —— 核心目標(biāo)約束，使之無(wú)法固守老經(jīng)驗(yàn)和舊模式，迫使觀念更新，方法創(chuàng)新； ? 策略障礙：唯一正確答案的思維方式，缺乏靈活性 ——不斷更新的目標(biāo)，必須拓展思路，在策略措施上創(chuàng)新； ? 價(jià)值障礙：由自己的價(jià)值觀念來(lái)以偏概全、頑固不化 —— 利益驅(qū)動(dòng)力的存在迫使觀念不斷更新； ? 自我形象障礙：害怕失敗，害怕與眾不同，害怕否定評(píng)價(jià) —— SH目標(biāo)管理技術(shù)會(huì)創(chuàng)造一個(gè)爭(zhēng)相創(chuàng)新的文化環(huán)境。 4— 2— 3— SH目標(biāo)管理技術(shù)可有效避免團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)選擇的失敗 ? SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過(guò)員工普遍參與來(lái)制定企業(yè)目標(biāo)體系 ， 團(tuán)隊(duì)組織的技能會(huì)隨著這一過(guò)程的不斷延續(xù)和重復(fù)而逐漸積