【正文】 nce Appraisal) 第二代（ 7080年代） 績效管理 (performance management) 第三代 (（ 90年代－） 績效創(chuàng)造 (performance creation) *行政性 *獎懲制度 *評估性 *目標(biāo)管理 (MBO)， 獎懲制度 *前瞻性 *創(chuàng)造價值， 核心專長 警察 法官 教練 個人 工作 組織＋團隊 共同項目 工作成果 (MBO) 目標(biāo)／行為／心態(tài) 一致的標(biāo)準 依個人目標(biāo)而彈性處理 與目標(biāo)及期望行為結(jié)合 每年 每半年 每季／經(jīng)常性 反應(yīng)式／歷史性 主動性／未來性 互動性／未來性 老闆 老闆＋員工 多種來源 填表格 績效評分 回饋與討論 企業(yè)經(jīng)營的績效觀點 經(jīng)營績效 品質(zhì)績效 專業(yè)績效 ?經(jīng)營者滿意 ?顧客滿意 ?功能發(fā)揮 績效管理與目標(biāo)管理之關(guān)係 1. 績效管理有許多工具 ? 目標(biāo)管理（ MBO） ? 方針管理（ TQM） ? 客戶滿意（ Customer Satisfaction） ? 走動管理（ MBWA） ? 平衡計分卡（ Balanced Scorecard） 2. 目標(biāo)管理是績效管理中的一種有效工具 平衡計分卡（ Balanced Scorecard） 1 2 3 4 ?財務(wù)績效 ?顧客績效 ?內(nèi)部流程績效 ?學(xué)習(xí)創(chuàng)新績效 什麼是目標(biāo)管理 意義： 透過目標(biāo)及標(biāo)準之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。今天關(guān)於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。新新人類較不願加班，且法令亦規(guī)定不得強迫勞工加班。 部屬指導(dǎo)力 要求標(biāo)準 避免事項 1. 重視部屬成長，用心指導(dǎo)他們 2. 與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動 3. 善於授權(quán)讓部屬歷練能力 1. 擔(dān)心部屬能力太強，阻擋其學(xué)習(xí)機會 2. 控制資訊流通，採取愚民政策 3. 對部屬沒信心也沒有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他 如何成為傑出的主管 ?建立正確的管理意識 ?主管的自我要求 ?符合好主管的條件 ?了解公司對主管的期許要求 建立正確的管理意識 ?品質(zhì)意識 ?成本意識 ?效率意識 ?責(zé)任意識 品質(zhì)意識 ? 做對的事情 ? 建立標(biāo)準 ? 第一次就把事情做對 ? 考慮到下工程是顧客 ? 品質(zhì)要符合顧客需求 成本意識 ?成本分析 ?如何做更省錢？ ?如何做才有利潤？ 效率意識 ?重視期限 ?快速反應(yīng) ?善用工具 責(zé)任意識 ?成果導(dǎo)向 ?積極進取 ?團隊合作 ?價值創(chuàng)造 主管的自我要求 ? 主動積極 ? 待人以誠 ? 勇於反省 ? 以身作則 ? 快速行動 ? 自我激勵 ? 快速學(xué)習(xí) 個案 11：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思 Ａ君為公司資深主管，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造。Ａ君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不願待在這單位。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。 ?考核內(nèi)容 以人格特質(zhì)（如勤快、忠誠、敏捷 …… 等）與能力（例如管理才能、語文能力 … 等）為主。 ?範(fàn)例 銷售人員強調(diào)銷售量；管理人員強調(diào)管理營運績效。 產(chǎn)出面之績效考核 ?意義 有些工作不易獲得投入或過程資料時，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績效考核指標(biāo)。很想直接到經(jīng)理那裡投訴?！?，現(xiàn)在Ａ君該怎麼辦？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 個案 13：我與上司的關(guān)係 我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。維護課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時效性及急迫性〈 如配合生產(chǎn)單位停機來工作或緊急搶修 〉 ，經(jīng)常要不定時的加班，此時Ａ君就開始頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。下列問題值得探討： ，或是其他部門的問題，很會推卸責(zé)任並且從不反省自己是否有錯。 Ａ君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設(shè)備較落伍，需生產(chǎn)單位人員站在機臺旁邊操作，當(dāng)然其工作環(huán)境較差 、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。 課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必頇按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責(zé)的時候，就會將一切罪過推給部屬。 ?常用的考核方式 能力評核、性格評核 ?範(fàn)例 好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：外向、人際親和度高、合作性強 … 等 過程面之績效考核 ?意義 有些工作需強調(diào)生產(chǎn)過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標(biāo)。 績效考核之步驟 Step1. 蒐集資訊 Step2. 資料分析 Step3. 實際考核 Step4. 綜合調(diào)整 Step5. 回饋追蹤 步驟五：績效面談 績效面談之流程 如何進行工作績效面談 Do’s for Appraisal Interview ? 單獨面談，避免干擾 ? 良好氣氛，切入主題 ? 表達你的看法、建議 ? 實際工作，就事論事 ? 注意員工想表達內(nèi)容 ? 提供員工開放的空間 主管在績效面談應(yīng)有的態(tài)度 ? 就事論事而非只有批評 ? 問題導(dǎo)向而非預(yù)設(shè)立場 ? 有相同感受而非局外人 ? 平等地位而非高人一等 ? 開放心胸而非自我保護 實例研討 1 員工的意見與主管不一致時， 怎麼處理？ 實例研討 2 員工拒絕當(dāng)場簽名認同時， 怎麼處理？ 步驟六、績效改善 (IDP) 有效改善績效之方法 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ?常用的考核項目 職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核 ?範(fàn)例 生產(chǎn)線的員工動作符合規(guī)定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好。一想到公司的整體利益，就想找個人發(fā)洩我滿腹的牢騷！ 是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態(tài)度才是。Ａ君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆「因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。 ，此資深主管尚不可能被調(diào)動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 個案 12： A股長的煩惱 Ａ君為某公司維護課的股長。 ，常以命令式，有時在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言 〈 事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋 〉 ，導(dǎo)致該單位同仁無成就感且士氣低落。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動化，因此操作單位只需在 pulpit按 push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術(shù)，然而維護人員並沒有受到相對待遇。 其他股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。 ?考核內(nèi)容 以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態(tài)度為主