【正文】 最終客戶 成品 聯(lián)合管理庫存 第三方物流 第三方物流 ? 集成化供應(yīng)（ Integrated Supply）模式 多個供應(yīng)商服務(wù)于單個用戶，起源于九十年代初期。同時取消了原有的原料計劃員、采購員。 案例 2：深科技實施 VMI ? 由于磁頭等產(chǎn)品原材料高價值，每半年庫存金額達(dá) 3億， 2023年實行 VMI,對前年排名前 20的物料選定為 VMI范圍，并指定 UTIHK公司為 VMI管理者，使庫存資金大為下降。 VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題 ， 而是關(guān)于減少成本的問題 。 L1為從制造商到轉(zhuǎn)運中心的提前期， L2為轉(zhuǎn)運中心到零售商的提前期。 問題 ? 先優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈，再設(shè)計信息系統(tǒng)？ ? 還是根據(jù)信息系統(tǒng)改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈？ ? 事實上，企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計，不會只考慮產(chǎn)品、成本。為迎接分銷網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場備件缺乏可見度和按時交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在 TNT 的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。伴隨著 2023年惠普“掌控個性生活”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進(jìn)攻定制化產(chǎn)品市場的力度。 ? 核心：以 效率 、企業(yè) 職能 導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐?顧客需求、流程（過程） 為導(dǎo)向 基于時間的流程分析 ? 時間分析 最終消費者 原材料供應(yīng) 纖維 紗線 針織品 成品織物 服裝 配送中心 零售網(wǎng)點 紡紗 針織 染色 分銷 零售 剪裁縫制 15天 10天 7天 23天 2天 3天 庫存 20天 庫存 15天 庫存 15天 庫存 20天 庫存 20天 庫存 15天 庫存 10天 流程時間 60天 +流程庫存時間 115天 =流程容量 175天 成本增加時間和價值增值時間 ? 供應(yīng)鏈效率 =增值時間 /流程時間 增值時間 成本增加時間 原材料庫存 生產(chǎn) 成品庫存 運輸 區(qū)域庫存 配送 案例 ? 壓縮時間 —寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化 質(zhì)量分析 ? 產(chǎn)品質(zhì)量缺陷 ?未達(dá)標(biāo)或者設(shè)計工藝缺陷 ? 服務(wù)質(zhì)量缺陷，顧客投訴與信息反饋 ? 內(nèi)部廢品 ? 質(zhì)量成本分析 ? 質(zhì)量管理體系審核與管理評審 產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系 四種關(guān)系模式： ? 標(biāo)準(zhǔn)件、通用件采購 ? 委托加工 ? 同步開發(fā) ? 超前開發(fā) 兩個決定因素： ? 零部件企業(yè)的研發(fā)能力 ? 供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的緊密程度 關(guān)系分析：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系 供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系 四種協(xié)作模式： ? 縱向一體化 ? 水平分工、自主發(fā)展 ? 雙向壟斷 ? 網(wǎng)絡(luò)化 三個決定因素： ? 區(qū)域經(jīng)濟與貿(mào)易文化的特點 ? 供應(yīng)鏈體系的規(guī)模與成熟程度 ? 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)支撐的水平（技術(shù)基礎(chǔ) +貿(mào)易環(huán)境） 汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系 雙向共生 雙向共生的特征 ：沒有強大整車制造業(yè)的拉動，不可能有發(fā)達(dá)的零部件產(chǎn)業(yè)；反之，沒有強大的零部件產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，也不可能擁有獨立完整、競爭力強大的整車制造業(yè)。即圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及最終消費者連接成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 預(yù)測精度 環(huán)境不確定 需求不確定 產(chǎn)品品種 利益分配、合作與協(xié)調(diào) 供應(yīng)鏈管理要解決的關(guān)鍵問題？目標(biāo)？ 供應(yīng)鏈管理內(nèi)容 全局優(yōu)化 管理不確定性 網(wǎng)絡(luò)配置 庫存控制 供應(yīng)鏈合同 配送策略 戰(zhàn)略合作伙伴 外包和采購 產(chǎn)品設(shè)計 信息技術(shù) 顧客價值 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 全局優(yōu)化 維持一定服務(wù)水平、成本最小的供應(yīng)鏈運作系統(tǒng) ? 主要挑戰(zhàn) ?復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) ?供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)不同甚至沖突 ?動態(tài)的供應(yīng)鏈 ?動態(tài)的環(huán)境 你所在企業(yè)與供應(yīng)商存在目標(biāo)沖突嗎 不確定性 —一個令人討厭的幽靈！ ? 供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源 ? 客戶需求的不確定 ? 供應(yīng)商供貨的不確定 ? 生產(chǎn)過程的不確定 ? 環(huán)境的不確定性 ? 訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級放大 供應(yīng)商 批量 制造商 批量 零售商 訂貨 消費者 需求 分銷商 訂貨 數(shù)量 時間 供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng) （ Bullwhip） 曲棍球棒現(xiàn)象 (Hockeystick) ? 在供需過程中，某一個固定的周期（月、季或年）， 前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長 ，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為 Hockeystick現(xiàn)象。供應(yīng)鏈管理 — 理論框架 張光明 博士 武漢大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 15071152689 引言 ? 不是最強壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，只有“適者”才能生存。 環(huán)境 資源 市場 企業(yè)文化 客戶群體 競爭對手 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理難點在哪里 ? ? 。可根據(jù)所有品種總量進(jìn)行需求預(yù)測，加上延遲戰(zhàn)略、集中配送等滿足不同需求 ? 減少信息延遲和提前期，“滾動預(yù)測” ： 時間越長，預(yù)測精度越低 (小號厄運原理 ) ? 降低需求波動 ： 謹(jǐn)慎促銷與激勵政策 ? 信息共享，聯(lián)合預(yù)測 ： CPFR(合作、計劃、預(yù)測與補貨 ) 2 供應(yīng)鏈的本質(zhì) ? 供應(yīng)鏈 ： 是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu) 。（供應(yīng)鏈管理能力就是一種整合能力） ? 三個特征：能為公司進(jìn)入多個市場提供方便；對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻(xiàn)；競爭對手難以模仿 ? 非核心競爭力部分 外包 （ outsourcing），實行供應(yīng)鏈管理 核心競爭力 —核心產(chǎn)品 —最終產(chǎn)品 —價值 流程分析 —流程再造（ BPR ） ? 對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 根本性地 再思考和 徹底性地 再設(shè)計，以期獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和時間等方面 顯著性 的改善。 ? 2． 縱向整合高速供應(yīng)鏈模式 。 ? 4． 服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式 。 ? 第四 ， 以信息為中心的供應(yīng)鏈設(shè)計需要相當(dāng)大的投資 。 ? 級提前期 (Echelon Lead Time) 本級的訂購提前期加上所有下級的訂購提前期 例：分銷商級庫存 分銷商 零售商 零售商 零售商 分銷商級庫存 分銷商級提前期 制造商 思考 ? 考慮一個制造商、轉(zhuǎn)運中心和兩個零售商組成的供應(yīng)鏈。 （ 2） 使雙方成本最小 （ 互惠原則 ） 。 討論 ? VMI是否將庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商？ 案例 1：長虹實施 VMI ? 每年采購金額 85億， 28萬種物料，采取VMI后，同 1158家供應(yīng)商中的 922家簽訂協(xié)議，庫存資金占用從 22億下降到 8億，每年減少庫存 10億，僅資金利息就減少 2023萬?？梢酝耆?、準(zhǔn)確、及時地掌握企業(yè)的生產(chǎn)用料情況．并根據(jù)制造商的生產(chǎn)進(jìn)度及時地把原材料的使用情況匯報給供應(yīng)商． ? 供應(yīng)商根據(jù)駐廠代表提供的信息準(zhǔn)時為制造商提供供給．通過這種“信息使者”．制造商可以把原材料真正降低到零庫存，即減少了采購時間，又消除了庫存成本。 一般模型 供應(yīng)商庫存原材料聯(lián)合庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存制造商庫存 分銷商庫存 聯(lián)合庫存管理 (JMI)模式 工廠銷售商銷售商顧客顧客地區(qū)分銷中心銷售商銷售商工廠顧客顧客平方根原則（ square root rule） ? 總庫存費用與倉庫數(shù)的平方根成正比 ? 例：原來 25個倉庫，現(xiàn) 4個，則總費用比為5： 2，即減少 60% ? 為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證； ? 減少了供應(yīng)鏈中需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性； ? 庫存為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供了依據(jù)； ? 為實現(xiàn)零庫存管理、 JIT采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件； ? 進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險分擔(dān)的原則。 多層級庫存選擇原理 ? 當(dāng)目標(biāo)是以最小的庫存投資來實現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)時， 低需求量、高需求變動以及高成本 的零件應(yīng)該存儲在中心（高）層級處； ? 而 高需求量、低需求變動以及低成本 的零件應(yīng)該在本地（低）層級存儲。 ? 采購管理 ：對企業(yè)采購活動進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適時適量、保證質(zhì)量、費用最省地滿足企業(yè)物資供應(yīng)。 ? 只有整車主機廠與零部件廠形成長期的合作伙伴關(guān)系，從市場、利潤、開發(fā)等方面來協(xié)同，進(jìn)行優(yōu)勢互補，共同對整車質(zhì)量負(fù)責(zé)，共同擁有市場，才能取得共贏。 ? “以本田為例，在一段時間內(nèi)，美國的消費價格指數(shù)上漲了 11個百分點，而本田通過與幾家超級供應(yīng)商的通力合作，實現(xiàn)了 19％的