【正文】 客戶接觸共享對日?？冃е陵P(guān)重要的信息共享有關(guān)企業(yè)關(guān)鍵優(yōu)先事項的信息減少垂直邊界的關(guān)鍵杠桿：獎勵杠桿? 獎勵有貢獻(xiàn)、有成績的人員，而不是管理層級? 保持基本工資與浮動工資的合理組合? 利用寬闊的職級分類來提高薪酬靈活性? 基于 績效而非等級的獎金分配? 獎勵員工在公司關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成獎勵與績效掛鉤將員工利益與組織關(guān)鍵優(yōu)先事項協(xié)調(diào)一致附錄 2：產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點：?能夠一全球思考核規(guī)模設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品?能夠與全球競爭對手展開更為有效的競爭?能夠協(xié)調(diào)所需跨功能資源，提高產(chǎn)品開發(fā)速度挑戰(zhàn)：?不能很好的滿足需要多種產(chǎn)品的客戶?為取得全球一致性犧牲了地方差異性?地方員工的職業(yè)發(fā)展和管理相對困難》減少虧損新臺幣 33億元—2023 ：利潤大幅提高 目標(biāo)設(shè)定 — 評估 — 反饋 — 改進(jìn) — 發(fā)展是經(jīng)理人的基本職責(zé)— GE協(xié)同力行（取消低附加值活動）167。 人力庫存盤點167。 最高管理層溝通167。 在在評估會前多方渠道搜集候選人的資料（過去 2年的績效評定、能力評估、職涯面談等）□人才所有權(quán)：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過于依賴于所屬的主管（一起 “ 成長 ” 和共同進(jìn)退? 3. 德碁案例分析該做的事 溝通團隊氛圍關(guān)鍵人才留住不該做的事不輕易采取法律行動不加薪影響人去留的四大因素?直接上司?工作本身?報酬公平?對公司的認(rèn)同感這些關(guān)鍵人才的去留?受干擾的：多溝通?大多數(shù)：多溝通?決定：馬上讓其走，不要影響其他人實例：微軟標(biāo)準(zhǔn)（ STANDARDS）? 聰明 知識， 雄心 經(jīng)驗尋找（ SOURCING）? 主動申請： 15000份 /月? 校園招募： 35位全職專業(yè)人員（ 100所大學(xué)） +每年 600位實習(xí)生? 社會招募： 75％， 300位全職專業(yè)人員選（ SCREENING）多重面試（ 3－ 10人）嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)（ N1政策， “不聘 ”為當(dāng)然決定）鞏固（ SECURING）高級主管充分參與接受呂： 90％（ 75％）； 72％（校園招募）?人才是競爭優(yōu)勢的來源?招募最好的人才是微軟核心能力?員工流失率為產(chǎn)業(yè)一半提高員工工作滿意度的方法控制（ Control） :使員工對如何完成工作的重大決策具有掌控能力承諾（ Commitment） :向員工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑戰(zhàn)的工作（ Challenge） :給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，以提代學(xué)習(xí)新技能的機會合作 /團隊協(xié)作（ Collaboration） :將員工組成團隊進(jìn)行工作文化（ Culture） :營造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境報酬（ Compensation）：與員工分享收益 /贊譽交流（ Communication）：公開地、毫無保留地經(jīng)常與員工分享信息領(lǐng)導(dǎo)（ Conern□ 對于績效、晉升、招聘、培訓(xùn)發(fā)展等不同的環(huán)節(jié)，我們運用了不同的標(biāo)準(zhǔn)，甚至在招聘、培訓(xùn)中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)建立員工核心能力方法 判斷 /決策 Ⅱ 招聘與留才 建立員工能力第三部分之一員工能力的規(guī)劃模型主要問題：我們的人才是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：能力厘定A、我們的日常在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？能力審核A、我們目前有什么能力？B、主要差距在哪里？能力提升A、 Buy 外購：招聘B、 Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)C、 Bounce解雇：淘汰低績效者D、 Bind留才：留住關(guān)鍵人才E、 Borrow外借：外籍人員、顧問能力的類型? 專業(yè)能力－知識、技能、能力－與具體工作相關(guān)，并會影響到工作績效? 核心能力－團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心 ……－針對公司戰(zhàn)略，并會影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個行業(yè)、哪個公司，始終都是好的管理者？員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力□ 學(xué)習(xí)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略實施能力的系統(tǒng)框架 掌握實用工具和最佳實踐方法來建設(shè)具有競爭力的組織。根據(jù)能力差距，公司通過對人才引進(jìn)、提拔、解雇及調(diào)動等過程有系統(tǒng)地建設(shè)員工能力□ 客戶至上 工作行為 團隊合作 Ⅱ 激勵和方向 Ⅱ Ⅱ 可以傳授的能力原因：主要競爭對手：世大。公司文化：以老板為中心與績效導(dǎo)向? 4. 要求各單元主管提出人才評估矩陣，然后再由其他與會者共同討論（相互制衡）人才評估矩陣問題 1：對被評估者的績效 /潛質(zhì)達(dá)成一致看法問題 2：討論培養(yǎng)計劃問題 3：討論可能接班人PeterDavidSusan Mary JohnSam Patrick優(yōu)秀 利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫、自動化、信息共享等）167。 最高管理層言行一致，以身作則167。將品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)分開（ 2位 BG總裁）。規(guī)劃勸退采用關(guān)鍵 績效績效指標(biāo) 計劃重點、協(xié)調(diào)及追蹤（講義）賞罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力績效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力制度 技能 向上 全面性調(diào)查 課程目標(biāo)設(shè)定賦能授權(quán)溝通輔導(dǎo)賞罰公平變革領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施調(diào)薪股票獎金晉升勸退宏碁變革執(zhí)行規(guī)劃表程序 執(zhí)行方法 時間表催化變革計劃建立強有力的聯(lián)盟創(chuàng)造愿景今周刊，裁員主管溝通，主管調(diào)動，轉(zhuǎn)型小組主管溝通共識，轉(zhuǎn)型方向 /計劃1012月發(fā)展共同的承諾賦予員工改革力量尋找速贏密集溝通，評估員工理解 /反應(yīng)簡化總動員，主管能力強化進(jìn)展報告（簡化總動員，營運狀況）36,57月6月底確保組織制度的配合檢視改革進(jìn)度鞏固新方向績效考核制度，晉升 /解雇 /調(diào)薪 /獎金主管能力評估，績效考核落實持之以恒59月10月3年宏 碁 組織變革總結(jié)（ 2023年）關(guān)鍵績效指標(biāo)：銷售額、利潤、客戶滿意度績效計劃90%標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵績效指標(biāo) +核心能力 +管理能力合理曲線分布獎勵：績效 /貢獻(xiàn) 職位 /資歷，末位 5%OEM業(yè)務(wù)與品牌與品牌業(yè)務(wù)相分離端到端業(yè)務(wù)流程再造簡化總動員，使企業(yè)行政工作簡單化電子化應(yīng)用4個核心員工能力5個核心管理能力培訓(xùn)： MOT、客戶互動技能人才盤點初