杰克韋爾奇與通用電氣管理模式(更新版)
【正文】 讀，也勝過到克頓維爾進(jìn)修。 實(shí)施 6西格瑪中應(yīng)注意的 6個(gè)關(guān)鍵問題 （二） ? （ 4）隨著一套監(jiān)測(cè)流程和成功表現(xiàn)的指標(biāo)系統(tǒng)的建立，也形成了一個(gè)不斷完善的系統(tǒng)流程的構(gòu)架。 ?（ 6） 6西格瑪?shù)膶?shí)施是由黑帶協(xié)助并監(jiān)督綠帶領(lǐng)導(dǎo)的員工團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行的 。 —— 韋爾奇 1999年 4月 6西格瑪定義 6西格瑪是一種能夠嚴(yán)格 、 集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù) 。 ?第四步：應(yīng)用評(píng)分系統(tǒng) ， 用列在橫軸上的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每個(gè)列在縱軸上的領(lǐng)域或項(xiàng)目 。 好學(xué)精神之二：托特模型 托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者勞合 ? （ 6） 在議案貫徹落實(shí)的過程中根據(jù)需要隨時(shí)召集會(huì)議 。 ? （ 4） 推倒組織間的圍墻 ， 如在職能部門之間 、 工會(huì)與管理層之間 。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。 管理你的事業(yè)以便你可以進(jìn)化到功能義叉的任務(wù)中去 。 —— 韋爾奇 1999年 3月 （一）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一：管理并不復(fù)雜 韋爾奇認(rèn)為，管理不需要太復(fù)雜，因?yàn)槠髽I(yè)是相當(dāng)簡(jiǎn)單的。韋爾奇在公司董事會(huì)上正式宣布退休。韋爾奇簡(jiǎn)介 ?杰克 畢業(yè)后，即進(jìn)入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。 ?市值從 1981年 120億美元增長(zhǎng)到現(xiàn)在的 4000億美元 。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該自問的五個(gè)問題 ?（ 1） 你的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境狀況如何 ？ ? （ 2） 在過去的 3年 ， 你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了些什么 ？ ? （ 3） 同時(shí)你又做了些什么 ？ ? （ 4） 未來他們會(huì)對(duì)你造成什么沖擊 ？ ? （ 5） 你打算超過他們的計(jì)劃是什么 ？ 來自成功者建議一：成績(jī) 集中精力于當(dāng)前的工作成績(jī)。承擔(dān)企業(yè)認(rèn)為重要的工作，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光挑出具有較大潛力的任務(wù)，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。這些對(duì)于通用電氣資產(chǎn)負(fù)債狀況的優(yōu)化至關(guān)重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導(dǎo)致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達(dá)不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。 通力合作會(huì)議的實(shí)施步驟 ? （ 1） 選擇議題 。 ? B、 不必要的工作被摒棄 。 ?第 2類：那些得分在 23之間的被希望提高他們的水平 。1995年，員工們說：“我們迫切地需要一次質(zhì)量行動(dòng)。 6西格瑪革新的 5個(gè)主要步驟 ?（ 1） 定義 D ? （ 2） 度量 M ? （ 3） 分析 A ? （ 4） 改進(jìn) I ? （ 5） 保持 C 6西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu) ?領(lǐng)導(dǎo)者 ?冠軍倡導(dǎo)者 ?榮譽(yù)黑帶 ?黑帶 ?綠帶 實(shí)施 6西格瑪中應(yīng)注意的 6個(gè)關(guān)鍵問題 （一） ?（ 1）良好的革新表現(xiàn)應(yīng)該從高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層開
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