平安保險(xiǎn)公司績(jī)效管理案例(更新版)
【正文】 幾個(gè)險(xiǎn)種的賠付率高、哪類風(fēng)險(xiǎn)使賠付率升高等，從而提出有針對(duì)性的控制辦法和改善策略。 平安以結(jié)果為導(dǎo)向，績(jī)效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據(jù)績(jī)效結(jié)果反映出的問題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們更好地進(jìn)入自己的角色。平安在公司內(nèi)部建立了人才素質(zhì)模型，幫助員工確立自己的績(jī)效目標(biāo)。平安相信，好的績(jī)效管理的最終目的是對(duì)員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場(chǎng)價(jià)值的提高。（3）激勵(lì)和淘汰 根據(jù)排名和比例分布，公司對(duì)不同業(yè)績(jī)的員工有不同的激勵(lì)和淘汰措施。 績(jī)效管理體系的高效運(yùn)行，首先得益于公司將績(jī)效管理放在公司戰(zhàn)略的高度。 其次，平安致力于通過績(jī)效管理機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化，做到目標(biāo)分解到人，并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制，同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績(jī)效管理有效支撐著公司運(yùn)營(yíng)，保證了目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。 與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。隨著目標(biāo)期間的縮短，集團(tuán)整體戰(zhàn)略計(jì)劃不斷趨于具象，最終形成每個(gè)業(yè)務(wù)線的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃、詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃。當(dāng)然也有硬性指針，例如HR的工作任務(wù)是否完成，控制人力資源成本的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，成本超標(biāo)20%該項(xiàng)即不合格。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)更是專門圍繞KPI來(lái)展開話題，KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。這種時(shí)效性和分析手段顯然是不足的，平安著力建立MIS系統(tǒng)，逐步變滯后信息為即時(shí)信息：變完全依賴人工分析為主要指標(biāo)的電腦自動(dòng)計(jì)算顯示；變完全由報(bào)告人講解分析為聽報(bào)告人分析與有關(guān)人員隨時(shí)查詢相結(jié)合；同時(shí)擴(kuò)大KPI分析結(jié)果的享用范圍，使KPI管理更有成效?？?jī)效管理的方式、結(jié)果和溝通也通過透過IT的平臺(tái)傳播
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