【正文】 單位，各類必交款上交，季度未完成的，公司將就各單位的欠交額的一定比例予以處罰；責任成本上交和未到期貸款可暫不考核。（1）每月初的3日內(nèi)上報當月的資金收支計劃。臺賬按合同內(nèi)和合同外分別設置，反映項目內(nèi)容、數(shù)量、單價或預計單價、金額。項目完工后仍存在逾期應收款項的，在公司范圍內(nèi)調(diào)轉(zhuǎn)的原項目經(jīng)理及項目總會計師仍是第一清欠責任人，承擔主要清欠責任。工程竣工決算資料必須報財務部審核，如未報者罰單位黨政主要領(lǐng)導及負責人各500元，并在全公司范圍內(nèi)通報。（1）每季度各項目經(jīng)理部將已經(jīng)計量的變更索賠資料如：變更批復單、變更計量報表和請獎報告報公司工程經(jīng)濟部，經(jīng)工程經(jīng)濟部審核后報公司領(lǐng)導審批，項目經(jīng)理部按批復金額提取獎勵。鑒于目前項目預算人員水平參差不齊，為確保公司整體效益，經(jīng)理部將決算資料報公司工程經(jīng)濟部方可報建設單位審批。 （2）發(fā)生設計院供圖滯后、建設單位供料影響工期、當?shù)鼐用窀蓴_不能正常施工、建設單位提前工期等情況時，經(jīng)理部技術(shù)部門應及時提供相應的工程數(shù)量，由預算人員編制相應預算和索賠報告。（1）在施工圖尚未出圖之前，要有針對性地做好設計院的工作，以便在圖紙工程數(shù)量及項目上能取得最大的利潤空間。、運距發(fā)生變化增加費用而產(chǎn)生的索賠。（2）報表紙張大小不符合要求者。（4）對于責任成本書明確規(guī)定合同內(nèi)、合同外上交指標不同的工程項目，責任成本計價也應分合同內(nèi)、合同外分別計算填寫，最后匯總。第四季度與年度合并辦理。三、項目經(jīng)理部預算合同部或預算主管人員要積極同業(yè)主和監(jiān)理溝通，在規(guī)定的時間內(nèi)上報驗工計價資料，并積極跟蹤落實驗工計價審批情況，不允許出現(xiàn)滯后計價，確保驗工計價及時得以批復。，征求各部門對責任成本預算的意見，以便及時修正。四、營銷工作與責任成本相掛鉤公司為避免經(jīng)營投標工作與現(xiàn)場成本管理相互脫離，特制定了經(jīng)營工作與責任成本相掛鉤的辦法。（1）公司責任預算編制人員深入工地現(xiàn)場，在充分理解實施性施工組織設計的基礎(chǔ)上，調(diào)查了解施工工藝、人員材料機械使用情況、臨時工程建設情況及其他相關(guān)情況。，審核設計圖紙的工程數(shù)量，并將審核后的實際工程數(shù)量報預算合同部或預算主管人員作為編制責任成本預算的依據(jù)。完成控制臺帳填制是有較大難度的，是項目管理者專業(yè)技術(shù)水平和綜合管理水平的集中體現(xiàn)。：主要物資限額總控臺帳；周轉(zhuǎn)、租賃等物資控制臺帳。以驗工計量時間為基準，在該期內(nèi)的一切費用都應在期內(nèi)列入成本，統(tǒng)一時間是正確比較項目過程管理成果的基礎(chǔ)，也是經(jīng)濟活動分析的基礎(chǔ)。(3)財務帳務處理： ①料到工地時，分包單位簽字確認，月未結(jié)算日材料動態(tài)提供財務做帳。(2)物資支出管理：針對責任主體和項目控制物資支出。要對單項或分部工程依據(jù)施工組織設計，有序地進行分包，簽訂包工包料的合同，或簽訂包工不包料的合同，此項工作應由分包小組負責，公司預算合同部監(jiān)控。、物資預算消耗數(shù)量和單價，進行實際成本測算。2．經(jīng)理部解散后1個月之內(nèi)，由項目經(jīng)理負責將有關(guān)施工資料、結(jié)算文件、新技術(shù)、新工藝資料、重要會議文檔、各種榮譽證書、獎狀、獎牌、及其他重要資料上報公司檔案室備案?？己私Y(jié)論經(jīng)公司黨委確認后，存入干部部項目經(jīng)理人才信息庫，作為以后選任工程項目經(jīng)理的主要依據(jù)。公司內(nèi)部員工個人承包項目經(jīng)理部機構(gòu)設置和人員配置，公司不做硬性要求。第三節(jié) 項目辦事處的組建一、項目辦事處的組建1．項目辦事處是受公司委托，監(jiān)管作業(yè)層實體等單位或個人分包公司、集團公司等資質(zhì)承攬工程項目，確保其全面履行合同，維護公司利益的管理職能機構(gòu)。9．公司授權(quán)處理與業(yè)主、設計、監(jiān)理、地方政府、集團公司工程指揮部等各方面的關(guān)系。1．施工組織方案初步設計與報批權(quán)。8．確保項目按期足額完成應上交公司各項上交款。（一）主要責任。定員如下：經(jīng)理1人黨委書記兼工會主席1人副經(jīng)理1人總工程師兼工程部長1人工程部4人物機部3人財務部2人綜合辦公室4人 工程造價在3000萬元以上，5000萬元以下的鐵路工程項目，經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例控制在1：，職工總數(shù)不低于40人，非鐵路工程項目經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例控制在1：，職工總數(shù)不低于30人。二、項目經(jīng)理部機構(gòu)和人員配置（一）項目經(jīng)理部的組織機構(gòu)應根據(jù)項目的規(guī)模大小、技術(shù)復雜程度、管理跨度等因素，由項目經(jīng)理部和公司人力資源部協(xié)商，按照精干、高效、一專多能的原則設置管理機構(gòu)。一、市場營銷中心負責將項目投標、中標情況（包括實際運用的投標策略、不平衡報價伏筆、預計甲方在計價、變更、結(jié)算等方面可能出現(xiàn)的與合同差異情況，中標合同、投標及中標文件、招標文件、答疑書原件或復印件，以及圖紙押金、銀行信貸押金手續(xù)、投標保證金收據(jù)復印件）等向工程經(jīng)濟部交底。為規(guī)范公司項目管理程序，使項目管理工作有據(jù)可依、有章可循，我們在公司總部相關(guān)部門的配合下，綜合近三年來公司出臺的項目管理文件，征求了部分經(jīng)理部和專業(yè)技術(shù)人員的意見，對原辦法進行了較大幅度的改動，保留了原辦法中的合理成份，刪除了一些不合時宜的部分，增加了項目管理的新內(nèi)容，力求使《項目管理辦法》適應公司當前和今后一段時期項目管理的需要，以推動項目向精細化、規(guī)范化、程序化、格式化管理邁進，為公司項目管理工作提供系統(tǒng)制度保障。第二節(jié) 自行施工項目經(jīng)理部的組建一、項目經(jīng)理部領(lǐng)導班子的組建項目中標后，公司將組建項目經(jīng)理部領(lǐng)導班子。定員如下：經(jīng)理1人黨委書記1人副經(jīng)理2人工會主席兼辦公室主任1人總工程師1人總會計師兼財務部長1人工程部8人工程經(jīng)濟部2人財務部2人綜合辦公室6人物機部4人內(nèi)部專業(yè)勞務隊不少于3支工程造價在1億元及以上的鐵路項目，經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人（含勞務隊中正式職工）比例應為1：2，職工總數(shù)不得少于80人，非鐵路工程項目經(jīng)理部管理人員與生產(chǎn)工人比例應為1：，職工總數(shù)不低于60人。5．工程造價在1500萬元以下的工程項目宜采用項目經(jīng)理個人風險承包的方式組建經(jīng)理部。3．確保全面履行甲方合同條款。11．組織編寫竣工文件和決算資料，負責工程驗交。4．施工生產(chǎn)用物資、機械依照合同及公司規(guī)定采購權(quán)。1．公司及時對項目進行考核，足額兌現(xiàn)。第四節(jié) 對分包工程項目經(jīng)理部組建的要求為應對業(yè)主及地方關(guān)系的需要，作業(yè)層實體分包的工程項目必須設立項目辦事處，負責統(tǒng)一處理對業(yè)主及地方關(guān)系。2．經(jīng)理部名稱前綴“中鐵四局集團有限公司”或“中鐵四局集團二公司”的，由作業(yè)層實體上報機構(gòu)成立請示文件，經(jīng)集團公司或公司批復同意的，方可成立項目經(jīng)理部，其經(jīng)理部公章和財務專用章由集團公司或公司統(tǒng)一刻制，公章的管理和使用由公司成立的項目辦事處具體負責。善后工作自項目經(jīng)理部解體之日起，一般規(guī)定為三個月。第二部分 項目經(jīng)理部責任成本管理制度第一章 責任成本管理程序及主要控制臺帳第七節(jié) 責任成本管理程序項目經(jīng)理是責任成本管理的第一責任人，總會計師是分管領(lǐng)導，財務部是牽頭部門。對項目工程數(shù)量、設計等方面存在錯漏等問題進行研究并提出變更索賠計劃、工程分包、物資采購甚至于內(nèi)部責任成本簽訂打下基礎(chǔ)。分包工程結(jié)算過程中的實際完成數(shù)量與設計數(shù)量比較控制和合同單價與結(jié)算單價比較控制。必須堅持物資限額控制臺帳、建立分包單位料庫與月未物資人員、財務人員共同盤點制度三結(jié)合，確認當期物資消耗量與已完工程預算消耗量比較是否異常，防止分包單位大量出售益價物資，套取資金，造成結(jié)算價款不能抵扣材料款嚴重不良后果產(chǎn)生。(4)建立分包單位開累限額發(fā)料控制臺帳，單項工程開累限額控制臺帳，經(jīng)理部開累限額發(fā)料控制臺帳和開累物資采購計劃與實際采購比較控制臺帳，建立開累租用物資結(jié)算控制表。各部門在統(tǒng)一時間內(nèi)提供有關(guān)數(shù)據(jù)，財務出具月、季報告。二、臺帳填制要求 。 。，最終確定的預算要具有真實性和現(xiàn)場可操作性。（4）公司責任成本預算編制人員根據(jù)審核確認的工程數(shù)量和材料單價，結(jié)合公司工程項目內(nèi)部費用定額編制直接成本預算。：編制期按索賠空間原則上鐵路項目按責任成本外另外考慮10%，非鐵路項目按責任成本外另外考慮5%預列責任成本上繳比例。因此，對暫未下達責任成本書的工程項目責任成本外上交指標做如下規(guī)定：，不論集團公司有無指揮部（經(jīng)理部），責任成本外上交暫按集團公司指揮部（經(jīng)理部）或總指批復驗工計價25%計取。內(nèi)部驗工計價是確定公司所屬各項目完成產(chǎn)值的主要依據(jù)，也是公司收取各項目責任成本外上交的主要依據(jù)。凡辦理竣工末驗的工程仍應編制季（年）度計價申報表，即：本季（年）度計價申報數(shù)量及價值等于竣工末驗數(shù)量及價值減去以往驗工數(shù)量及價值。2.《計價申報表》的上報（1）各項目經(jīng)理部應在每季末、年末次月15日前向公司工程經(jīng)濟部報《計價申報表》。（2）審核結(jié)果經(jīng)部門領(lǐng)導簽認后，報公司分管領(lǐng)導審批下發(fā)。：施工單位在遭受損失時，根據(jù)投保的險制，在投標規(guī)定期限和范圍內(nèi)向保險公司提出的索賠。（3）根據(jù)招標文件要求及時到保險公司辦理各類保險。經(jīng)理部應根據(jù)合同投保情況，組織索賠小組成員熟悉承保責任范圍、險外責任、保險期、保險金額以及投保人的權(quán)利義務、索賠與賠償?shù)染唧w條款。并建立責任到人、目標明確、富有成效的激勵機制。，對有貢獻的人員要敢于重獎。五、建立中標項目信息共享制度投標信息與經(jīng)理部共享，為二次經(jīng)營或區(qū)域經(jīng)營提供幫助，防止某些報價策略被遺漏，被甲方反利用。、履約保證金和函證押金臺賬。（1）項目完工后仍存在應收拖欠款項的，在公司范圍內(nèi)調(diào)轉(zhuǎn)的原項目經(jīng)理及項目總會計師仍是第一清欠責任人，承擔主要清欠責任。（4）項目經(jīng)理部財務根據(jù)公司分管領(lǐng)導批準的《項目AB戶資金撥款申請單》上審批的意見辦理A戶向B戶撥款手續(xù)，同時按照審批意見向公司上交現(xiàn)款，并將其作為該筆銀行付款的憑證附件。，并編制年度費用預算。對民工工資的發(fā)放，由外協(xié)隊伍提供到每一個民工的民工工資發(fā)放單，報經(jīng)經(jīng)理部相關(guān)領(lǐng)導簽字后交經(jīng)理部財務。備用金總額控制在建設工程總造價的1～3‰之內(nèi)，1000萬元以下的工程項目不得超過工程總造價的3‰，1000～‰（其中1000～2000萬元的工程項目可控制在3萬元以內(nèi)），5000萬元以上的工程項目不得超過工程總造價的1‰。（6）實行定額備用金和指定專人掛支制度。第十七節(jié) 成本核算的控制與經(jīng)濟活動分析責任成本核算是責任成本管理工作的一項重要內(nèi)容，是考核責任主體預算完成情況，評價責任主體經(jīng)營業(yè)績和對責任主體考核兌現(xiàn)的依據(jù)。遵循會計核算的一般性原則，遵守會計核算的客觀真實性、可比性、及時性、明晰性、重要性、謹慎性、權(quán)責發(fā)生制等原則。③機械使用費的核算：施工過程中使用自有機械所發(fā)生的機械使用費和租用外單位機械的租賃費以及機械的安裝，拆卸和進場費，列入該項費用。質(zhì)量成本核算方法與責任成本核算方法相同，重點是要對質(zhì)量成本產(chǎn)生的原因進行分析，并要追究有關(guān)人員經(jīng)濟責任和行政責任。第五章 項目物資管理和材料成本控制 第十八節(jié) 材料成本控制一、 物資采購、供應、發(fā)放、核算和剩余物資的處置等各環(huán)節(jié)嚴格控制。具體實施辦法見《二公司物資集中采購管理辦法》。 二、物資驗收及供應管理。，原則上應根據(jù)使用單位月初提報的計劃進行供應；無計劃領(lǐng)用材料須經(jīng)經(jīng)理部領(lǐng)導批準后方可發(fā)放。月末物資部門和財務部門共同對未提材料和在途材料進行清理，并及時進行帳務處理。，特殊情況需由外協(xié)隊伍自購時，經(jīng)理部也應采取相應措施，對外協(xié)隊伍自購的材料質(zhì)量進行有效監(jiān)控。，并結(jié)合本項目實際，制定出周轉(zhuǎn)材料、小型機具的管理辦法，明確周轉(zhuǎn)材料的攤銷方法，建立健全周轉(zhuǎn)材料、小型機具的保管使用臺賬、自購周轉(zhuǎn)材料（小型機具）的費用攤銷臺賬、租賃費結(jié)算臺賬和領(lǐng)用臺賬。上報資料要格式規(guī)范、數(shù)據(jù)準確。嚴禁無計劃先采購。（1）配件采購可按材料采購程序來操作，每月5日、20日報采購計劃，急需配件可先采購，再補報入當月采購計劃。 萬元以上至30萬元以下的設備購置，公司可委托經(jīng)理部和機械分公司實施招議采購；單價在30萬元以上的設備采購，由公司工程管理中心牽頭，組織公司相關(guān)部門、機械租賃分公司和項目經(jīng)理部人員參加，共同參與招標、議標。（3）租賃單價根據(jù)使用情況和市場調(diào)查價格及時進行對經(jīng)理部有利的調(diào)整。（3）經(jīng)理部經(jīng)營部門根據(jù)物機部和領(lǐng)工員簽認的結(jié)算簽認單和燃油消耗核算單按月結(jié)算租賃費；外租大型設備和職工個人設備結(jié)算資料需上報公司工程經(jīng)濟部備查，結(jié)算資料于當月30日前完成。（4）盈虧核算：千克/臺班*實際作業(yè)臺班實際油耗（千克）。第七章 工程分包管理第二十三節(jié) 分包單位的的選擇和引進一、分包單位可采取以下形式承包施工：指對完成某項工程的所有工序進行分包，承包方為完成該項目必須承擔所有工料機及相應的管理費用，包括各種因素變化而引起的風險。臨時勞務工條件：⑴臨時勞務工必須持鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上證明、本人身份證，并到經(jīng)理部專管人員處備案，⑵特種作業(yè)人員必須持證上崗。項目經(jīng)理或書記為組長，由施工、經(jīng)營、材料、安全質(zhì)量、機械、財務人員、項目具體負責人組成?！?0萬元的合同由工程經(jīng)濟部會同公司工程管理中心、法律顧問室審批