【正文】 ，自己首先熱情地參與進去。我們都讀過這樣的故事，其中講述了薩姆和赫伯是如何親自深入到員工們工作的第一線，冒著酷暑與他們親切交談。凱勒赫都是本組織內(nèi)部的強勢人物，幾乎每個人都認識他們，都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務(wù)。在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進工作。 但領(lǐng)導(dǎo)一個組織和管理一個組織之間的確存在著巨大的差別?！蔽覍ψ约赫f：“這是我聽到過的最沒勁的評價，因為你實際上是在告訴別人你根本不了解自己的工作。在重新建立一個組織的時候，我會把投入到這一流程的時間量擴展到 40%。如果你的公司沒有深入實踐它們，你很可能就無法充分發(fā)揮出本公司的全部潛力。 拉里：在任命一位新的部門經(jīng)理之前，我把她叫到辦公室，并和她一起討論這三個問題。只有一位領(lǐng)導(dǎo)者才能提出比較強硬但每個人都需要回答的問題，并隨后對整個討論過程進行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，最終做出正確的取舍決策?！睂τ谝粋€組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運營當(dāng)中。同時企業(yè)的運營必須與它的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合。而實際上，你需要的是激烈的爭論，因為只有這樣才能接觸到真正的現(xiàn)實。 執(zhí)行的核心在于三個核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程。 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責(zé)任的具體落實。 ◆執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。從本質(zhì)上來說，它就是一個實現(xiàn)目標(biāo)的過程。帕爾米薩諾，“他的特長就在于能夠保證所有計劃都得到切實的執(zhí)行。根據(jù)他的觀點，問題在于“如何執(zhí)行，如何落實計劃，從而使公司運營變得更有效率。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的執(zhí)行工作。我們并不是要反對這些人，但如果無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實的話，再宏偉的理念也是無濟于事的。我們認識一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“我所見到過的最棒的生產(chǎn)運營系統(tǒng)。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達7．4％，現(xiàn)金流量達到了10億美元。周轉(zhuǎn)速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產(chǎn)之間的比率，后者一般指的是工廠設(shè)備、存貨，以及應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款的差額。 根據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造理念，企業(yè)通常是根據(jù)預(yù)期的市場需求來確定未來的產(chǎn)量。 邁克爾他比任何競爭對手都先看到了所謂的Wintel體系(Windows操作系統(tǒng)和英特爾技術(shù)的結(jié)合)的市場潛力，并深信它將能夠為從掌上電腦到服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。 那么問題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當(dāng)然，無論經(jīng)濟形勢如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比從前更快，投資者們變得越來越不能容忍——雖然他們不會直接干涉董事會的任免決定。過不了多久，董事會就開始被迫解雇CEO們——情況就是如此。” 幾個星期以后，董事會果然把他解雇了。我分配了階段性目標(biāo)，并向每個人放權(quán)——給予他們足夠的空間施展拳腳。戰(zhàn)略和運營計劃都將與人員流程結(jié)合起來，因為只有這樣才能真正檢測出一個組織是否真正擁有執(zhí)行一項計劃所需要的能力。我們將闡述有效的戰(zhàn)略規(guī)劃是如何將你從500 000英尺的高空帶回到現(xiàn)實世界的：這個流程是通過一個要素一個要素的方式開發(fā)出一套具體的戰(zhàn)略，而且可以保證每個要素的可執(zhí)行性都能得到具體的測試。如果你能夠進而把這些體會貫徹到自己的企業(yè)運營當(dāng)中，那么它就能夠為你帶來實際的收益。 執(zhí)行可以為你定下一切活動的基調(diào)。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責(zé)任問題——人們并沒有從事自己希望從事的工作。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者花了很多時間去學(xué)習(xí)和宣講最新的管理技巧，但由于對執(zhí)行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。在主持CEO和部門級別會議的時候，我經(jīng)常是一邊觀察一邊研究，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者們都把很大精力投入到所謂的高層戰(zhàn)略當(dāng)中，把關(guān)注點放在了很多智力化甚至是哲學(xué)化的問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關(guān)注。如果分析結(jié)果是否定的話，他們就會降低這支股票的級別，轉(zhuǎn)瞬之間，你就可能損失數(shù)十億美元。他們通常的借口是，“現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境非常艱難”，或者是“我們所進行的是一種長期戰(zhàn)略，它的效果需要相當(dāng)長的時間才能體現(xiàn)出來。 拉姆：事實上，很少有領(lǐng)導(dǎo)能在十天之內(nèi)就為自己公司的一個主要部門拿出一份全新的計劃。可當(dāng)再次回到公司的時候，我卻發(fā)現(xiàn)整個產(chǎn)品的生產(chǎn)完全脫離了當(dāng)初的設(shè)計方案，按照新的方案生產(chǎn)出來的產(chǎn)品根本不能滿足市場需要，它只能依靠天然氣運行，而按照我們的設(shè)計方案，它應(yīng)該還可以用石油做動力。秘訣是什么?執(zhí)行。每個業(yè)務(wù)部門都擁有自己的獨立身份，這些部門甚至都不是在以聯(lián)信公司的名義運營。所有的流程都只是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實際意義。由于已經(jīng)熟悉了通用電氣這樣一個言出必踐的環(huán)境，所以我理所當(dāng)然地認為每個人都能夠?qū)⒆约旱挠媱澽D(zhuǎn)化為實際的行動，但事實證明我想錯了。要學(xué)習(xí)的地方還有很多。無庸諱言，在這些企業(yè)當(dāng)中，有許多都是由于政府管制或市場保護(從而使來自外國的競爭對手難以進入)而成為市場的準(zhǔn)壟斷者。在《執(zhí)行》這本書當(dāng)中，拉里?博西迪詳細地描述了自己創(chuàng)造這一奇跡的經(jīng)歷和秘訣。除此以外，在具體運營問題的處理過程中，要學(xué)會“擰螺絲”。 而對于人員的問題，領(lǐng)導(dǎo)者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希€要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力，其中最為關(guān)鍵的是要解決三個問題。 與傳統(tǒng)的認識不同，有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細枝末節(jié)的關(guān)心。 《執(zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著本書自發(fā)行以來第12種外文版本的問世。 6．他們有著堅強的性格。 2．他們能夠為企業(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標(biāo)。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念。以市場為導(dǎo)向的改革在最近20年的時間里使中國經(jīng)濟實現(xiàn)了幾近兩位數(shù)的增長，并使得這個國家的城市和農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟得到了迅猛的發(fā)展。 這也正是執(zhí)行的關(guān)鍵意義所在。在這些人看來，判斷自己領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請的人的質(zhì)量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。主要的前提條件就是你，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入而充滿激情地參與到自己的企業(yè)當(dāng)中去，并對企業(yè)中的所有人坦誠以待，無論你是在經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，執(zhí)行者必須對自己的企業(yè)、人員和運營環(huán)境有著綜合全面地了解。 祝你們好運 拉里和拉姆 2003年1月 柳傳志專文推介（聯(lián)想控股公司總裁） 就我個人對企業(yè)經(jīng)營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多。 就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進行透徹地分析與研究，在這個基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。 最后，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過運營流程，通過具體的運營設(shè)計來體現(xiàn)，這也是最為困難和最講究藝術(shù)性的一部分。此外，需要特別說明的是，本書的兩位作者都有企業(yè)運營經(jīng)驗，對于企業(yè)的實際運行情況有著非常成熟的認識，這一點尤為重要。 我們知道，中國的國有企業(yè)當(dāng)前正經(jīng)歷著劇烈的變革。根據(jù)很多人的預(yù)測，在今后10—20年的時間里，中國經(jīng)濟將成為世界第二大經(jīng)濟體。 導(dǎo) 言 拉里*：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立走一種它已經(jīng)失去了的執(zhí)行文化。 表面上看來，聯(lián)信公司擁有和通用電氣以及其他大多數(shù)公司相同的基本核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程，以及預(yù)算或運營流程。運營計劃實際上成了一種數(shù)字練習(xí)，人們很少關(guān)注有關(guān)促進企業(yè)發(fā)展、提高生產(chǎn)力、擴展市場份額、提高產(chǎn)品質(zhì)量等具體的問題。” 更為嚴(yán)重的是，企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運營等三個核心流程在日常運營當(dāng)中也是采取各自為政的方式進行。公司沒能達到股東們預(yù)期的要求，股票價格開始下跌。 對于一家注重實際執(zhí)行的企業(yè)來說，它將完全可以避免這種情況。 雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還是愿意相信自己的公司一切運轉(zhuǎn)良好。比如說，強生公司是一家在醫(yī)用輸液管方面處于領(lǐng)先地位的公司，該公司推出的一種用于外科手術(shù)和支持動脈阻塞的醫(yī)用管道曾經(jīng)一度占據(jù)很大的市場份額。這給那些不善于執(zhí)行的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們帶來了很大壓力，并使得他們逐漸意識到，執(zhí)行已經(jīng)成為今天的企業(yè)界所共同關(guān)心的一個問題。對于現(xiàn)在的許多領(lǐng)導(dǎo)者們來說，他們眼前的一個主要問題是：他們總是認為執(zhí)行是屬于戰(zhàn)術(shù)層次的問題，領(lǐng)導(dǎo)者們總是會把很多事情分派給別人去做，因為他們認為自己應(yīng)該把精力投入到“更大的”問題上面。關(guān)于企業(yè)管理的書可謂汗牛充棟，你想學(xué)習(xí)如何制定戰(zhàn)略?前輩們已經(jīng)總結(jié)出了足夠的學(xué)習(xí)資料，而且你可以花錢從咨詢公司買來任何自己所需要的戰(zhàn)略性建議。執(zhí)行并非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為了擁有自己的競爭優(yōu)勢，公司就必須學(xué)會掌握這些技巧。以執(zhí)行為導(dǎo)向的公司的變革速度通常要快于其他公司，因為它更接近于實際情況。 第三部分包括第6章到第9章，這一部分將提出一些具體的指導(dǎo)。也就是說，企業(yè)將實現(xiàn)“將適當(dāng)?shù)娜藛T分派到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧稀边@一目標(biāo)。 “太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調(diào)人員，組成了一個小組。在過去的九個月里，我被迫四次降低了收益估計。T,英國航空公司，Campbell Soup，康柏，吉列，惠普，柯達，朗訊科技，摩托羅拉，施樂公司等等，這些都是一些很有希望的公司，但最終都沒有取得預(yù)期的成功。僅2000年一年，財富500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開——不是退休，而是被解雇或被迫辭職。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時間內(nèi)將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)計算機公司。到2001年11月，戴爾已經(jīng)定下了新的市場目標(biāo)：將自己的市場份額從20％增加到40％。如果銷售量高于預(yù)期的話，企業(yè)又會面臨斷貨的尷尬局面。當(dāng)銷售額低于預(yù)期水平的時候，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進行生產(chǎn)的公司，比如說康柏公司，都會在處理多余存貨的問題上一籌莫展。 這些正是戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因所在。 我們前面提到的那些業(yè)績不佳的企業(yè)具有非常典型的代表意義。他們在討論將自己的組織帶到“下一個發(fā)展階段。從這個意義上說，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。斯查特解釋道：“我們的問題在于學(xué)會如何執(zhí)行。而且該協(xié)會注意到，幾乎很少有董事會會提出這些問題。 無論是在書刊、報紙還是雜志上，當(dāng)你看到執(zhí)行這個詞的時候，都會得到一種(模糊的)概念，認為執(zhí)行就是更為有效、更為仔細、更為注重細節(jié)地完成某項工作，但很少有人能夠講清楚它的真正含義。這本身就是一個大錯誤。 從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。通常情況下，CEO和他的高級管理團隊每年只花不到半天的時間來對企業(yè)計劃——人員、戰(zhàn)略和運營進行評估。 開展這些流程的過程實際上也就是一個執(zhí)行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具有執(zhí)行文化的企業(yè)都能深入而持久地開展這些流程。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。要學(xué)會執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者們必須對一個企業(yè)、它的員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。對話是企業(yè)文化的核心，是工作最基本的單位。第二，她必須了解客戶的重要性。還有很多領(lǐng)導(dǎo)者總是盡量避免在小組會議上與別人公開爭辯。我們對工廠員工的能力進行一番討論，看一看哪些人需要幫助，哪些人干得不錯。 但結(jié)果證明，他并沒有按照自己所說的那樣“走走形式”，當(dāng)然，我知道他絕對不可能喜歡上人員流程的，但他的確進行了一些改進——對自己的員工有了更多的了解，并促使整個部門的工作開始向著更為良性的方向發(fā)展。他只是在管理，這種領(lǐng)導(dǎo)者實際上只是在完成一半工作。通過這種方式，他實際上是在對員工進行教育，將自己的經(jīng)驗傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。鄧洛普的傳記故事《一個真實的企業(yè)家故事》機械工業(yè)出版社出版。他們具有親和力，因為他們了解企業(yè)所面臨的現(xiàn)實情況，并能夠就企業(yè)當(dāng)前所面臨的問題展開討論。就好像領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參與到企業(yè)的運營當(dāng)中一樣，組織中的其他每個人也都要深入地理解和實踐這門學(xué)問。然后他們就會采取措施來彌補這些差距，直到整個組織都得到了更大的改進。這些領(lǐng)導(dǎo)者實際上根本不知道自己在尋找什么。構(gòu)思一個偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。愛因斯坦不可能把這項工作委托給任何人，因為這是沒有其他人能夠擔(dān)當(dāng)?shù)闹橇μ魬?zhàn)。這不僅是一個相互學(xué)習(xí)的過程，它還是一種將知識擴展到項目中所有人的手段。 不能執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)是不完整，也是不合格的。他們非常善于把握和闡述戰(zhàn)略計劃，卻不關(guān)心如何把計劃變成現(xiàn)實——在他們看來，這些事情應(yīng)該交給別人。讓我們詳細研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的問題。事實上，他所設(shè)定的目標(biāo)根本是不現(xiàn)實的。執(zhí)行副總裁是一位跳槽高手，他幾乎每三年就換一次工作。我們這里所說的組織能力包括良好的分配能力，也就是說能夠選派適當(dāng)?shù)娜藛T來從事適當(dāng)?shù)墓ぷ?。比如說，市場需求的變動，元件供應(yīng)不足或外部環(huán)境中的一些其他變化。當(dāng)施樂公司于1997年聘請他擔(dān)任公司COO的時候，他已經(jīng)是IBM當(dāng)時的總裁郭士納麾下的重要人物，并在IBM公司擔(dān)任了CFO一職。投資者們對此也抱有了很大信心，施樂公司的股價因此一路上升。而銷售代表們也被迫花很多時間去適應(yīng)新的工作方式，就好像進入一個新的組織一樣。但施樂公司的俱樂部文化并不大輕易地接受一個外來者，而且正如托曼指出的那樣，他根本沒有權(quán)力指定自己的管理隊伍。西部電子(Western Electric)和貝爾實驗室的合并給了ATamp。進入以因特網(wǎng)速度發(fā)展的技術(shù)市場之后，麥克吉恩沒能及時改變西部電子以前那種緩慢而富有官僚氣的作風(fēng)。結(jié)果是甚至就在這股熱潮消弭之前，該公司就已經(jīng)幾乎脫離了麥克吉恩預(yù)定的發(fā)