【正文】 1998年，朗訊公司曾經(jīng)與Juniper網(wǎng)絡(luò)公司商討過(guò)并購(gòu)事宜，但最終還是決定自行開(kāi)發(fā)路由器。因?yàn)槔视嵐緹o(wú)法提供當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上那些最為熱門的產(chǎn)品——其中包括引導(dǎo)因特網(wǎng)交通的路由器和高容量的光纖設(shè)備。朗訊公司的確在前兩年里實(shí)現(xiàn)了自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)，引起了投資者們一股前所未有的投資熱潮。比如說(shuō)，執(zhí)行官們根本無(wú)法得到有關(guān)利潤(rùn)、產(chǎn)品或渠道的信息，這就使得他們無(wú)法在資源分配問(wèn)題上做出明智的決策。斯查特說(shuō)。有了貝爾實(shí)驗(yàn)室，施樂(lè)公司也就擁有了無(wú)可匹敵的研發(fā)資源。根據(jù)他向投資者們的承諾，公司將在未來(lái)取得讓人眩目的收入和收益。在施樂(lè)公司的這場(chǎng)變革中，兩個(gè)條件都沒(méi)有具備。問(wèn)題到底出在哪里呢？雖然同時(shí)發(fā)起兩個(gè)大的項(xiàng)目本身就是一個(gè)錯(cuò)誤——其中任何一個(gè)都足以給整個(gè)組織帶來(lái)毀滅性的打擊，但真正的問(wèn)題還不止于此。整個(gè)公司的士氣開(kāi)始下落，運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的現(xiàn)金流開(kāi)始變?yōu)樨?fù)值，投資者們也開(kāi)始對(duì)施樂(lè)公司的財(cái)務(wù)情況失去信心。但到了年底的時(shí)候，施樂(lè)公司卻陷入了巨大的困境。比如說(shuō)，在公司轉(zhuǎn)型期開(kāi)始的早些時(shí)候，托曼提出了兩個(gè)至關(guān)重要的方案，其中一個(gè)是要將公司的90多家管理中心——其主要業(yè)務(wù)為賬目處理和客戶服務(wù)——合并為四家。在1999年的年度會(huì)議上，托曼親口告訴股東們，“公司已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備，一個(gè)新的成功時(shí)代就要來(lái)臨。擔(dān)任COO期間，他發(fā)起了一系列重要的成本削減計(jì)劃，其中包括解聘一批員工，減少紅利支出和商務(wù)旅行的費(fèi)用等。托曼會(huì)失敗。聘請(qǐng)喬的人從他的履歷中根本看不出他可能會(huì)失敗——因?yàn)樗麄兏緵](méi)有用執(zhí)行能力作為一項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)，他們看中的是他進(jìn)行交易和并購(gòu)的能力。如果負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理沒(méi)能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該幫助他采取正確的補(bǔ)救措施。如果他不肯學(xué)習(xí)，或者說(shuō)沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)步的話，喬惟一的選擇就是讓他離開(kāi)。而且，雖然階段性目標(biāo)能夠促使人們更好地打破陳規(guī)舊俗，但那些不切實(shí)際的目標(biāo)，或者是沒(méi)有征得實(shí)施者認(rèn)同的目標(biāo)，卻只會(huì)把公司引向更糟糕的局面。但不巧的是，這位未來(lái)的CEO也沒(méi)有養(yǎng)成注重執(zhí)行的習(xí)慣。但遺憾的是，和其他許多CEO一樣，喬并沒(méi)有找到適當(dāng)?shù)娜脒x。但喬并不了解這一點(diǎn)。根據(jù)傳統(tǒng)的管理分析標(biāo)準(zhǔn)，喬并沒(méi)有做錯(cuò)任何事情；而根據(jù)執(zhí)行型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，他幾乎一無(wú)是處。根據(jù)他多年從事并購(gòu)和決策的經(jīng)驗(yàn)，公司的市盈率在不到兩年的時(shí)間里就會(huì)有大的上浮。由于缺乏實(shí)際的參與經(jīng)驗(yàn)，這些人根本無(wú)法對(duì)進(jìn)行實(shí)際工作的人做出正確的判斷和評(píng)估。但那些聰明的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)卻不用考慮這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樗麄兏静魂P(guān)心這一點(diǎn)。根據(jù)我們的觀察，大部分進(jìn)入商業(yè)組織最高領(lǐng)導(dǎo)層的人都是以“高層戰(zhàn)略人員”而自詡的。在第2章，我們將通過(guò)四個(gè)企業(yè)和它們領(lǐng)導(dǎo)的故事來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明執(zhí)行的重要性。你應(yīng)該有判斷人的能力，能夠看出他們的能力、可靠性、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。這些項(xiàng)目是什么？從哪里省下這筆錢？實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要多大成本？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？”* * * 只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開(kāi)始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正地落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。 如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該組織的執(zhí)行能力表示懷疑，他可以進(jìn)一步提出更深層次的疑問(wèn)，“你是否選派了適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行？他們的責(zé)任清晰嗎？你需要什么幫助？你的激勵(lì)回報(bào)系統(tǒng)是否有效？”換句話說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)馬上認(rèn)同這項(xiàng)計(jì)劃，他希望得到一個(gè)更為詳細(xì)的解釋，而且他會(huì)一直不停地追問(wèn)下去，直到得到自己滿意的答案。比如說(shuō)，某部門的一名經(jīng)理人員計(jì)劃在來(lái)年要把本部門的銷售額增加8％——即使是在市場(chǎng)吸收力沒(méi)有增加的情況下。在這十多年的時(shí)間里，愛(ài)因斯坦實(shí)際上就是在進(jìn)行著一種執(zhí)行工作——他在從數(shù)學(xué)計(jì)算中尋找證據(jù)。 諾貝爾獎(jiǎng)得主之所以能夠成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)诓粩嗟貓?zhí)行那些能夠?yàn)槠渌藦?fù)制、驗(yàn)證和改進(jìn)的實(shí)驗(yàn)。這些人之所以會(huì)形成錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，其根源可能與電視有關(guān)，因?yàn)槟切┙?jīng)常看電視的人總是錯(cuò)誤地相信有這樣一個(gè)神話：只要有了好的想法，一切都會(huì)順理成章地發(fā)展，直到產(chǎn)生好的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者們總是喜歡自己制定戰(zhàn)略，然后把執(zhí)行落實(shí)的任務(wù)交給手下的經(jīng)理們。管理者們?cè)谂Φ貙ふ掖鸢?，他們首先?huì)把那些比自己做得好的公司當(dāng)做榜樣，然后在它們的組織結(jié)構(gòu)、流程管理和企業(yè)文化中尋找答案。執(zhí)行必須成為組織文化中的一部分，促使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的行為水平得到改進(jìn)。他們會(huì)在整個(gè)流程中貫徹使用這些方法，這是一個(gè)不停的改進(jìn)過(guò)程，而且也是一種行為上的巨大變革，實(shí)際上也就是文化上的變革。 實(shí)際上，正如我們?cè)诘?章將要討論的那樣，集中于執(zhí)行不僅是企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，它還應(yīng)當(dāng)是確保建立有意義的文化變革的一種方式。執(zhí)行必須滲透到企業(yè)文化當(dāng)中 現(xiàn)在你明白了嗎，執(zhí)行并不是你移植到自己組織中的一個(gè)項(xiàng)目。他們激勵(lì)員工的方式并非“恐嚇”或煽動(dòng)性的演講，相反，他們總是通過(guò)以身作則來(lái)教育自己的員工們。不錯(cuò)，腳踏實(shí)地、深入第一線的確是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一線的領(lǐng)導(dǎo)者們要知道自己該聽(tīng)什么，該說(shuō)什么。溝通這個(gè)詞可能并沒(méi)有任何實(shí)際意義，但它也可能確實(shí)意味著什么東西。這是因?yàn)樗麄兎浅?qiáng)硬的個(gè)性嗎？是的，但強(qiáng)硬的個(gè)性本身并不意味著任何東西。 杰克他需要確保員工們理解每一項(xiàng)工作的先后順序，這就要求他對(duì)整個(gè)企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對(duì)性的問(wèn)題。在后面的討論中，你將發(fā)現(xiàn)那些非常善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者們常常會(huì)從事一些非常具體，有時(shí)甚至是非常關(guān)鍵的細(xì)節(jié)性工作。那些宣稱自己喜歡放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上并沒(méi)有采取一種實(shí)事求是的工作態(tài)度?！彼麄冏畹湫偷姆磻?yīng)通常如此。而且如果你真的是這么認(rèn)為的話，我建議你應(yīng)該干點(diǎn)其他什么事情，因?yàn)樵谶@種思想指導(dǎo)下，你根本無(wú)法取得任何成功。會(huì)議過(guò)后，我會(huì)坐下來(lái)，和人們談?wù)勎业母惺?，并把我們?cè)趧偛艜?huì)議上討論的結(jié)果以書(shū)面形式固定下來(lái)。當(dāng)然，我并不是指進(jìn)行正式的面試或選拔，我的意思是要去了解員工。只有親身實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)者才能真正了解自己的員工，而只有在真正了解自己?jiǎn)T工的基礎(chǔ)上，一名領(lǐng)導(dǎo)者才能做出正確的判斷。你可能投入了很多時(shí)間，但最終可能仍然得不到滿意的結(jié)果。你在這三個(gè)流程上投入的精力越多，你的工作就會(huì)越有成效。首先，她必須是一個(gè)非常講究誠(chéng)信的人。在你的組織里，人們之間的談話是否充滿了虛偽造作而支離破碎的色彩？人們?cè)谶M(jìn)行討論的時(shí)候，能夠從實(shí)際出發(fā)，提出適當(dāng)?shù)膯?wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題展開(kāi)具體的爭(zhēng)論，并最終找出正確的解決方案嗎？如果是前者的話——在大多數(shù)公司里都是如此，你可能永遠(yuǎn)也無(wú)法在與員工的討論中了解到實(shí)際情況。而且只有那些實(shí)際參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)者才能擁有足以把握全局的視角，并提出一些強(qiáng)硬而一針見(jiàn)血的問(wèn)題。這些工作都是執(zhí)行的核心，而且無(wú)論一個(gè)組織的規(guī)模大小，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們都不應(yīng)當(dāng)將其交付給其他任何人。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。自然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。最為重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須親自參與到這三個(gè)流程當(dāng)中。每個(gè)人都表示同意自己的職責(zé)，而每個(gè)人也都將為完成自己的任務(wù)而開(kāi)展工作。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你的團(tuán)隊(duì)所制定的每一項(xiàng)任務(wù)都應(yīng)當(dāng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)——整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該進(jìn)行公開(kāi)地討論，而且討論的結(jié)果應(yīng)當(dāng)為那些具體負(fù)責(zé)的人所認(rèn)可，只有這樣，你才能真正地落實(shí)一項(xiàng)戰(zhàn)略，并給予表現(xiàn)優(yōu)異者以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。 他們并不會(huì)爭(zhēng)論，所以這種評(píng)估根本不會(huì)產(chǎn)生任何有用的結(jié)果。所有的企業(yè)和公司都在以某種特有的方式在利用這三個(gè)流程，但在大多數(shù)情況下，它們都無(wú)法將這些流程緊密地結(jié)合起來(lái)。正如我們將看到的那樣，這也正是它們無(wú)法正確落實(shí)戰(zhàn)略的原因所在。它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對(duì)這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出的結(jié)合。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以它必須同時(shí)成為戰(zhàn)略的決定因素?！?執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織文化中的核心元素。比如說(shuō)，本”接著我們問(wèn)，如何落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃呢？”他們馬上就顯得有些不知所措了。在我們針對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，我們首先要求學(xué)員們對(duì)這個(gè)詞做出定義?！?001年上半年，全美企業(yè)經(jīng)理人員協(xié)會(huì)將“執(zhí)行”評(píng)為經(jīng)理人員必須掌握的技能之一?！痹?000年IBM公司的年度報(bào)告中，路易斯”當(dāng)朗訊公司董事會(huì)于 2000年10月解雇了CEO理查德執(zhí)行漸趨成熟 實(shí)際上，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)開(kāi)始在執(zhí)行和結(jié)果之間建立聯(lián)系。除非各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人物都能夠切實(shí)地掌握和實(shí)踐執(zhí)行的學(xué)問(wèn)，否則沒(méi)有一家公司能夠徹底兌現(xiàn)自己的承諾，也無(wú)法真正地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。伊梅爾特要求自己的員工思考如何利用技術(shù)在下一個(gè)階段將自己的公司與其他公司區(qū)別開(kāi)來(lái)，并取得更好的價(jià)格、更高的邊際收益以及更高的收入增長(zhǎng)。如果不能夠得到切實(shí)的執(zhí)行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學(xué)習(xí)也無(wú)法帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值，人們無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向著更糟糕的方向發(fā)展，因?yàn)槭?huì)吸干組織中每個(gè)人的能量，而不斷地失敗則會(huì)毀了整個(gè)組織。而我們所說(shuō)的不為人知的鴻溝就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望取得的目標(biāo)和該企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的能力之間的差距?！? 在本書(shū)即將付梓之際，康柏公司和惠普公司的合并仍在進(jìn)行之中。由于有很高的周轉(zhuǎn)速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報(bào)率以及強(qiáng)大的現(xiàn)金流(即使是在邊際收益下降的情況下)。該公司2001年的投資回報(bào)率為355％對(duì)于一家擁有這樣的銷售量的公司 來(lái)說(shuō)，這種投資回報(bào)率幾乎是無(wú)法想象的。當(dāng)這些PC制造商被迫清理存貨的時(shí)候，它們的邊際利潤(rùn)就很可能會(huì)降低到零。較高的周轉(zhuǎn)速度可以在提高生產(chǎn)力的同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)資本量，它還能改進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)金流——對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金流無(wú)異于生命線，并最終提高企業(yè)的邊際效益和收入及市場(chǎng)份額。戴爾的元件制造商也是采取同樣的根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的策略，所以他們都是在接到定單之后才把零件送到戴爾公司，然后戴爾公司馬上就可以進(jìn)行組裝，幾個(gè)小時(shí)之后就可以將產(chǎn)品打包運(yùn)走了。如果它將所有的部件生產(chǎn)外包，本身只進(jìn)行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然后再與對(duì)方商定一個(gè)價(jià)格。但戴爾的成功秘訣并不在于它的直銷策略。戴爾卻把握住了這場(chǎng)變革，他的直銷和根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式不只使他繞過(guò)了零售商，而且還成為了他的商業(yè)戰(zhàn)略的核心。 但這個(gè)戰(zhàn)略今天看起來(lái)似乎根本就是一場(chǎng)白日夢(mèng)，因?yàn)榭蛋毓靖緹o(wú)法將兼并到的公司進(jìn)行整合。 和IBM一樣，法伊弗將自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)擴(kuò)展到為所有企業(yè)客戶提供計(jì)算機(jī)服務(wù)。很多計(jì)劃都沒(méi)有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒(méi)有足夠的能力來(lái)落實(shí)它們，或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)自己所面臨的商業(yè)形勢(shì)做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。然而這些因素本身并不能解釋我們的問(wèn)題，因?yàn)檫€有很多面臨同樣環(huán)境的公司卻取得了最終的勝利——比如說(shuō)通用電氣、沃爾瑪、愛(ài)默生、西南航空公司和高露潔等。這一趨勢(shì)一直持續(xù)到2001年，而且很可能會(huì)到2002年。 我們上面列出的這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谏先沃醵急患挠枇撕芨叩南Ｍ驗(yàn)樗麄兯坪醵加兄己玫馁Y歷。然而最終，它們以及其他許多公司，都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 這是一個(gè)真實(shí)的故事，它清楚地體現(xiàn)了那個(gè)不為人知的鴻溝，而這也是在當(dāng)今公司所面臨的最大問(wèn)題。估計(jì)董事會(huì)也已經(jīng)對(duì)我失去了信心。每個(gè)人都知道自己的任務(wù)所在，我們的激勵(lì)系統(tǒng)非常清晰，每個(gè)人也都了解詳細(xì)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。麥肯錫公司也來(lái)幫助我們。第一章不為人知的鴻溝 已經(jīng)很晚了，一位CEO還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。領(lǐng)導(dǎo)層和它的能力可能并不搭配：比如說(shuō)， 一位領(lǐng)導(dǎo)可能是一位營(yíng)銷和財(cái)務(wù)高手，但他卻并不適合戰(zhàn)略家的角色。它還將與前面討論的人員流程聯(lián)系到一起。具體來(lái)說(shuō)，我們將闡述是什么使這三個(gè)流程變得更有效，以及每個(gè)流程的實(shí)踐是如何與其他兩個(gè)流程聯(lián)系并整合到一起的。* * * 本書(shū)共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我們將在這一部分解釋執(zhí)行的學(xué)問(wèn)，它的重要性，以及它如何能將你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)。 執(zhí)行并不是一門高深的學(xué)問(wèn)，它非常直接，但前提是作為領(lǐng)導(dǎo)的你必須積極地參與到自己組織的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，并誠(chéng)實(shí)客觀地對(duì)待周圍的一切。它使得你能夠?qū)ψ约核诘男袠I(yè)發(fā)生的一切了如指掌。無(wú)論是對(duì)大公司還是小公司，它都是成功的關(guān)鍵所在。他們只是希望自己能進(jìn)行一點(diǎn)變革，但到底需要改變什么?他們自己也不知道。革新?同樣如此。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做的工作是沒(méi)有任何實(shí)際基礎(chǔ)的，猶如在沒(méi)有地基的時(shí)候就開(kāi)始造房子。執(zhí)行不只是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，它是一門學(xué)問(wèn)，也是一個(gè)系統(tǒng)。人們往往只是同意執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃，但隨后卻沒(méi)有采取任何具有實(shí)質(zhì)意義的行動(dòng)。 作為一名為大小公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供咨詢的顧問(wèn)人員，我與客戶的關(guān)系一般都可以持續(xù)到十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間。 大多數(shù)情況下，一家公司和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力。直到最近，強(qiáng)生公司才開(kāi)始發(fā)起反擊，并憑借自己性能更為優(yōu)良的新技術(shù)重新占領(lǐng)市場(chǎng)?！钡虡I(yè)環(huán)境一直都是非常艱難的，而人們也不再有耐心等上幾年時(shí)間來(lái)評(píng)判一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。可當(dāng)這些沃伯根湖高中的高才生到了明尼蘇達(dá)大學(xué)或高爾蓋特(Colgate)或普林斯頓的時(shí)候，他們卻發(fā)現(xiàn)自己不僅非常一般，而且甚至可能連一般水平也達(dá)不到。在更多情況下，人們只是在進(jìn)行沒(méi)有實(shí)際意義的討論。9?11之后，我們被迫重新修改2001年度的航空運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，但我們只用了十天時(shí)間就制定了一份新的計(jì)劃書(shū)。人們希望我能提出某種方法來(lái)挽救這個(gè)產(chǎn)品——畢竟，我曾經(jīng)大力提倡過(guò)它。 毫無(wú)疑問(wèn)，合并所帶來(lái)的不確定性是股票價(jià)格下跌的一個(gè)重要原因：由于合并，許多優(yōu)秀的員工都紛紛離去或正準(zhǔn)備離開(kāi)，但執(zhí)行文化的流失無(wú)疑也是一個(gè)非常重要的因素。 在一家公司確立一種執(zhí)行文化是一個(gè)非常艱難的過(guò)程，但要失去它卻易如反掌。但前任CEO顯然沒(méi)有做到這一點(diǎn)，他把自己工作的全部?jī)?nèi)容定義為買進(jìn)和賣出。有人告訴我，“我們有一個(gè)化學(xué)工廠文化、一個(gè)汽車企業(yè)文化以及一個(gè)航空制造業(yè)企業(yè)文化，而且這些文化彼此交惡。 在這種情況下，聯(lián)信公司根本不可能形成任何生產(chǎn)力文化。整個(gè)公司在形式上下了很多工夫，但這些形式卻大都沒(méi)有產(chǎn)生什么實(shí)際的效果。而在理想的情況下，如果能夠?qū)@些流程進(jìn)行深入地管理，你就將得到預(yù)期的產(chǎn)出，否則的話，你就應(yīng)該問(wèn)一問(wèn)自己：我們的產(chǎn)品定位是否準(zhǔn)確?我們是否采取了適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)將計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的結(jié)果呢?我們是否選擇了適當(dāng)?shù)娜藛T來(lái)執(zhí)行這些計(jì)劃?如果答案為否的話，我們應(yīng)該怎樣解決這個(gè)問(wèn)題?我們應(yīng)當(dāng)如何確保自己的運(yùn)營(yíng)