【正文】 宇集團 核心管控部門 經(jīng)營支撐部門 后勤保障部門 戰(zhàn)略 人力 財務(wù) 采供 信息 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 行政 后勤 產(chǎn)業(yè)單元 1 產(chǎn)業(yè)單元 2 產(chǎn)業(yè)單元 3 產(chǎn)業(yè)單元 N 戰(zhàn)略投資 /人力薪酬 /技術(shù)委員會 …… 集團組織架構(gòu)圖 集團組織架構(gòu) 組建企業(yè)集團公司的兩種模式 高 低 子公司業(yè)務(wù)的相似性 子公司規(guī)模的差異性 大 小 純控股型的 集團母公司 半業(yè)務(wù)型的 集團母公司 集團組織架構(gòu) 1. 各子公司的規(guī)模和效益與環(huán)宇通信存在巨大差距； 2. 環(huán)宇的人財物等重要資源集中在環(huán)宇通信； 3. 環(huán)宇的最高管理層暫時不可能獨立于環(huán)宇通信的日常經(jīng)營之外。 用戶 ：包括 112信道，放號1500多個用戶。 基本停滯 – 聯(lián)通比較明確持反對態(tài)度 。東部的市話投資通常不到 500元／線，農(nóng)話一般 800元／線，但在中西部這一投資額至少在 1000元／線以上；即使不計每年巨大的維護和綜合運營成本，僅回收建設(shè)成本至少也需要 10年以上，甚至 20年以上，而線路的使用壽命也不過 20年左右，投資效率之低可見一斑。 2022年 16月全國農(nóng)話用戶僅增加 606萬戶，遠(yuǎn)低于上年同期946萬戶的水平，虧損額同比增長 25． 5％，達(dá)到 6． 4億元。 20222022年 ， 按照聯(lián)通總公司5000萬用戶的預(yù)測 ， 仍有極大的擴容空間； – 中金對聯(lián)通 CDMA發(fā)展態(tài)勢作了一個預(yù)估： 2022年 CDMA業(yè)務(wù)稅前虧損 ， 2022年稅前盈利 。 2. 使命： 為客戶：提供先進(jìn)完整的移動通信設(shè)備產(chǎn)品線； 為員工：提供良好的職業(yè)發(fā)展機會 ， 促成個人職業(yè)理想的實現(xiàn)； 為國家：抓住契機 ， 使民族通信設(shè)備制造領(lǐng)域達(dá)到世界先進(jìn)水平； 為集團 : 促成大連環(huán)宇的二次飛躍，在 2022年后，成為集團的主要 產(chǎn)業(yè)支柱。目前，有線網(wǎng)的增值業(yè)務(wù)在各地區(qū)還處開發(fā)試驗的階段 ,收入還極少 ,但其未來的潛力卻是難以估量的。 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的銷售、利潤預(yù)測 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)未來三年銷售及利潤預(yù)測100001500018000202228503240020224000600080001000012022140001600018000202202022年 2022年 2022年（萬元）銷售目標(biāo) 利潤目標(biāo)根據(jù)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，分解年度銷售及利潤目標(biāo)如下： 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)成長階梯 第一階梯：基本業(yè)務(wù) 基本業(yè)務(wù)是有線電視網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù) ,包括了公共廣播電視頻道節(jié)目的信號傳輸、新裝用戶的安裝服務(wù)以及衛(wèi)星節(jié)目落地費務(wù)等。 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)分析 競爭分析： 行業(yè)內(nèi)已形成一定數(shù)量的競爭者，如：成都康特電子高新科技公司、四川視達(dá)集團公司、成都英集電子高科技有限公司等，并已形成較為成熟的產(chǎn)品，但地域特點明顯，沒有跨區(qū)域的大公司，且在東北地區(qū)，尚無較大的競爭者。 電信競爭變得愈發(fā)激烈。 環(huán)宇通信產(chǎn)業(yè)分析 小產(chǎn)品： DSS1產(chǎn)品：北京網(wǎng)通在做幾個小型項目，從市場需求考慮，年銷售量在 200萬元 左右； 光纜監(jiān)控產(chǎn)品：受市場需求影響較大，年銷售量在 200~500萬元 左右； 光纖雙向傳輸轉(zhuǎn)換器：有一定市場份額，年銷量在 1000萬元 左右； ADSL產(chǎn)品：終端市場將放開，進(jìn)入消費品渠道后，與環(huán)宇目前的營銷渠道不匹配，銷量規(guī)模尚難定論。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系分解（預(yù)測） 依據(jù)產(chǎn)業(yè)成長階梯的基本思路 ， 分解并預(yù)測各產(chǎn)業(yè)未來年度利潤水平 ，并保持至少 15%以上的利潤率 。 公司價值 產(chǎn)業(yè)成長第一階梯 拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作 產(chǎn)業(yè)成長第二階梯 發(fā)展新業(yè)務(wù) 產(chǎn)業(yè)成長第三階梯 開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機會 時間安排 ? 利潤 ? 投資回報 ? 銷售收入 ? 選擇方案價值 衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 以財務(wù)為主 ? 以里程碑為主 ? 以具體工作為主 激勵 ? 完整的能力基礎(chǔ) ? 通過購買或自己發(fā)展需要的能力 ? 能力要求可能不十分清楚 能力 一至三年 二至五年 三至十年 產(chǎn)業(yè)成長階梯示意 環(huán)宇公司成長階梯 公司價值 產(chǎn)業(yè)成長第一階梯 — 環(huán)宇通信 產(chǎn)業(yè)成長第二階梯 — 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)業(yè)成長第三階梯 — 環(huán)宇移動 時間安排 二至五年 三至十年 產(chǎn)業(yè)成長階梯示意 一段時間內(nèi)為公司創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位 愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ? 使命：我們處在哪一行業(yè)、誰是我們的 客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁磧r值？ 目標(biāo)：公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展預(yù)期是什么？ 企業(yè)理念需要通過愿景與使命來體現(xiàn) 公司愿景與使命是公司發(fā)展的綱要，是公 司前進(jìn)的方向。 環(huán)宇愿景 愿景 ?以創(chuàng)造客戶價值為導(dǎo)向，以實現(xiàn)公司價值為目標(biāo)； ?力爭成為國內(nèi)優(yōu)秀的通信（信息）設(shè)備供應(yīng)商； ?嘗試開展（區(qū)域）網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)。 目標(biāo) 一至三年 重點控制 資金保障、研發(fā)跟進(jìn)、市場開拓 市場開拓、管理激勵 規(guī)范管理、營銷提升 公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)愿景的具體化 ， 是企業(yè)追求的較大的目標(biāo) 。 數(shù)據(jù)來自環(huán)宇公司生產(chǎn)部銷售部 環(huán)宇通信產(chǎn)業(yè)分析 區(qū)域 總線數(shù)（萬） 環(huán)宇線數(shù)（萬） 備注遼寧 75 50內(nèi)蒙古 80 黑龍江 0 專網(wǎng)河北 30 2 改造湖北 50 0合計 235 57H J D 0 4 程控交換機保有線數(shù)區(qū)域 線數(shù)（萬）遼寧 10內(nèi)蒙古 2河北 4湖北 15合計 31可能需要改造的局點和線數(shù) 環(huán)宇 HJD04機的保有線數(shù)約為 57萬線 ； 未來各局點可能的改造線數(shù)約為 31萬線 ； 巨龍 04機的目前保有線數(shù)在 1400萬線左右。 環(huán)宇通信產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定位 愿景： 通信設(shè)備的區(qū)域型主導(dǎo)供應(yīng)商。 我國廣電網(wǎng)絡(luò)計費系統(tǒng)的總體市場需求： 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)分析 其原因在于： 首先，計費營業(yè)系統(tǒng)設(shè)計及實施的水平直接影響著企業(yè)的收入來源； 其次，計費數(shù)據(jù)是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的核心數(shù)據(jù)來源； 此外，在中國已經(jīng)加入ＷＴＯ的形勢下，國內(nèi)通信公司和國際運營商之間的合作日趨增多，公司的運營應(yīng)適應(yīng)很多國際慣例，而計費系統(tǒng)是企業(yè)最先需要與國際接軌的部分之一。 消費者習(xí)慣和網(wǎng)絡(luò)公司的接受以及認(rèn)可程度是另一個市場不確定因素。 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)成長階梯 第二階梯：擴展業(yè)務(wù) 擴展業(yè)務(wù)是有線網(wǎng)在電視節(jié)目服務(wù)方面進(jìn)一步開發(fā)而帶來的業(yè)務(wù) ,包括專業(yè)頻道、數(shù)據(jù)廣播、視頻點播 (VOD)等。 MBO譯成中文是“管理者收購”。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展第二階梯 — CDMA 2年后形成公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流。 一期采購中標(biāo)的廠家 二期采購中標(biāo)的廠家朗訊 朗訊摩托羅拉 摩托羅拉北電 北電愛立信 愛立信上海貝爾 貝爾三星中興 中興大唐金鵬東方通信華為 競爭分析 CDMA市場競爭激烈，國外通訊設(shè)備巨頭憑借超強的實力，奪取了絕大部分訂單。月 ) 全國 100 100 東部 981 12 中部 西部 產(chǎn)業(yè)分析 1. 投資成本 啟動階段農(nóng)村用戶的特征是距離交換點遠(yuǎn)，分布零散。 產(chǎn)業(yè)分析 450MHz無線接入是啟動農(nóng)村通信市場的有效手段 （ 1） 建設(shè)速度快，可以減少系統(tǒng)安裝和線路建設(shè)的時間； （ 2） 初始投資少，建設(shè)成本低，擴容方便，特別是在農(nóng)村和地形復(fù)雜的地區(qū)更為明顯； （ 3） 投資回報快，可靠性高，投入一般兩年左右即可收回； （ 4） 組網(wǎng)靈活，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃簡單，只需要根據(jù)用戶分布情況簡單地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃即可，具有很大的靈活性； （ 5）管理維護方便，抗災(zāi)能力強，不存在線路被盜或自然災(zāi)害及人為破壞的危險，降低了維護管理成本。 – 分配標(biāo)準(zhǔn)的問題也未確定 。 風(fēng)險分析 國家對 450MHz頻率的政府管制風(fēng)險 – 信產(chǎn)部 2022年 10月 22日 關(guān)于 《 加強 450470MHz頻段管理的通知 》 信無函 [2022]127號文件中明確規(guī)定： ， 各地暫停指配 450470 MHz頻段的頻率 ， 暫停審批新設(shè)臺站 。 2. 逐步過渡的原則 – 逐步培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)和移動在管理職能上的資源配置； – 環(huán)宇通信管理層逐步培養(yǎng)集團管理的能力； – 伴隨各子公司規(guī)模的擴展逐步下放業(yè)務(wù)管理權(quán)。 環(huán)宇集團的成長風(fēng)險控制 目 錄 第一部分：經(jīng)營戰(zhàn)略定位 第二部分：產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 第三部分：集團管理架構(gòu) 第四部分：核心組織職能 生產(chǎn)采購職能 生產(chǎn)采購職能現(xiàn)狀 生產(chǎn)采購職能原則 生產(chǎn)采購職能目標(biāo) 生產(chǎn)采購職能實施 供應(yīng)鏈管理方面 ，公司的強項是對供應(yīng)商的控制，弱項是對供應(yīng)商的成本管理。 采購管理策略： 供貨價格談判與采購行為分立能夠有效防止采購過程中的漏洞 ?供應(yīng)采購流程重組原則： 詢價 ——各請購單位辦理 比價 ——各請購單位辦理 議價 ——供應(yīng)采購部門及財務(wù)審計部門共同辦理 決定 ——供應(yīng)采購部門及財務(wù)審計部門共同辦理 以上工作分別交由不同部門人員辦理，產(chǎn)生內(nèi)部牽制作用 環(huán)宇研發(fā)體系規(guī)劃 環(huán)宇研發(fā)體系規(guī)劃 環(huán)宇研發(fā)部門現(xiàn)狀分析 環(huán)宇研發(fā)體系戰(zhàn)略定位 環(huán)宇研發(fā)體系規(guī)劃原則 環(huán)宇研發(fā)體系組織架構(gòu) 環(huán)宇研發(fā)部門現(xiàn)狀分析 ? 環(huán)宇通信研發(fā)部門的歷史較短，人員力量較弱，經(jīng)驗積累較少，研發(fā)投入較少，企業(yè)的總體研發(fā)能力較弱； ? 研發(fā)定位不明確； ? 研發(fā)項目的決策體系不規(guī)范、不科學(xué)； ? 研發(fā)部門缺少完善的研發(fā)項目管理及考核體系； ? 研發(fā)部門缺少強有力的技術(shù)帶頭人，對研發(fā)項目的把握較差； ? 環(huán)宇網(wǎng)絡(luò)及環(huán)宇移動的研發(fā)工作分屬各自業(yè)務(wù)單元； 環(huán)宇研發(fā)體系戰(zhàn)略定位 根據(jù)對環(huán)宇通信研發(fā)部門的初步分析，我們認(rèn)為應(yīng)確定如下 戰(zhàn)略定位 ： 研發(fā)工作緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向； 研發(fā)工作以核心項目為中心，以合作研發(fā)為主要方式。 – 主攻運營商總部 ， 充分了解其需求 ， 并能統(tǒng)合公司各部門作出迅速的反應(yīng) 。建議當(dāng)前維持地域式的組織結(jié)構(gòu)，但要根據(jù)80/20原則，在產(chǎn)出有限的區(qū)域考慮按其他方式而不是辦事處的方式完成市場覆蓋。 員工招聘與篩選體系：招聘工作存在一定的盲目性；篩選原則及程序未能充分發(fā)揮作用； 考核與激勵體系：績效考核辦法除在生產(chǎn)部有限試行外，其他部門尚不健全；獎懲制度和績效考核脫節(jié)； 人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略 ? 建立考核激勵體系 – 以業(yè)績與能力作為考核的基本原則； – 均衡考慮效率優(yōu)先 ， 兼顧內(nèi)部均衡及外部公平的原則； ? 優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu) – 從資源配置角度考慮 ， 優(yōu)先保障重點發(fā)展產(chǎn)業(yè)的人力需求 ， 核心職能其次； ? 完善人才發(fā)展機制 – 規(guī)范完善招聘、培訓(xùn)和選拔程序，為環(huán)宇公司的發(fā)展儲備適宜人才。 ? 后勤服務(wù)部門：負(fù)擔(dān)較重 ， 費用支出過高 。所以，管理人員必須很機敏地根據(jù)個別的需要而斟酌其領(lǐng)導(dǎo)方式。更重要的是，他知道如何處理人事及激勵員工。事實上，他的 〖 積極上進(jìn) 〗 偶爾也會令你望而生畏。事實上，他的工作在最近幾個月內(nèi)，已每況愈下。邱顯斌個性孤獨，他不信任別人也不結(jié)交朋友。如果他能更專心地從事工作，不再荒廢時間于足球場、公司的保齡球社及開玩笑，那么他的工作效率將大有改進(jìn)。簡良貴今年四十歲，待在公司里已有十年了！他曾經(jīng)采取過一些上進(jìn)的行動，不過大部分是走門路的。 先不露聲色， 以免上當(dāng)。 與部屬一起設(shè)法彌補過失有過一起扛。 四、如何面對部屬請調(diào)其他部門 ? 讓部屬分析清楚， 并了解原因。 個人與工作角色分清楚。 不要有下切式的贊美