【正文】 然后進行職務(wù)現(xiàn)場考察和面談，進行第二次信息搜集和處理，最后根據(jù)正確而合適的信息設(shè)計企業(yè)職務(wù)說明書，以保證職務(wù)說明書符合企業(yè)職務(wù)要求和組織目標(biāo)。以員工為中心的工作再設(shè)計，員工可以提出對工作進行某種改進的建議，這不僅可以增加員工對工作的滿意度，而且也有利于企業(yè)目標(biāo)的更好實現(xiàn)。這樣，在一定程序上降低了員工對工作的單調(diào)感和厭煩情緒，提高了員工對工作的滿意程度。職務(wù)輪換拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的發(fā)展機會，讓員工感受到工作的刺激和新鮮感，使員工掌握更多的技能；增進不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。（3）編制出完善的職務(wù)說明書職務(wù)設(shè)計的結(jié)果表現(xiàn)為職務(wù)說明書，它是一種書面文件，簡要說明該職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與職權(quán)、與組織的其他部門或職務(wù)之間的關(guān)系、擔(dān)任此職務(wù)者須具備的條件（如基本素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)知識、處理問題的能力、工作經(jīng)驗）等。職務(wù)設(shè)計是組織設(shè)計的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)層次、部門化結(jié)構(gòu)的前提。（3）建立層次部門劃分是對組織活動進行橫向的分工，在此基礎(chǔ)上還需要進行縱向的劃分，即建立上下級報告的層次關(guān)系，構(gòu)成多層次結(jié)構(gòu)的組織系統(tǒng)。（1）職務(wù)設(shè)計職務(wù)設(shè)計是組織設(shè)計最基礎(chǔ)的工作。隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，組織的結(jié)構(gòu)也需要隨之調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況。組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的手段和工具，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略。（1）組織目標(biāo)與任務(wù)組織設(shè)計必須遵循目標(biāo)任務(wù)的原則，必須從組織要實現(xiàn)的目標(biāo)任務(wù)出發(fā)，并為優(yōu)先實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)服務(wù)。但同時組織為了適應(yīng)多變的環(huán)境、提高競爭能力和效率，又必須能夠靈活地對所涉及的結(jié)構(gòu)進行動態(tài)的調(diào)整。集權(quán)和分權(quán)各有優(yōu)缺點，過分集權(quán)或分權(quán)都會給組織帶來問題。按厄威克的公式，需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目=n(2n1+n1） 式中：n為管理跨度。（5）下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，下級必須服從上級命令和指揮，不能各自為政，各行其是。如果責(zé)任大而權(quán)力和利益小，會導(dǎo)致下屬缺乏主動性、積極性，難以有效履行責(zé)任；如果權(quán)力和利益偏大而責(zé)任較小，下屬就有可能不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，容易助長官僚主義的習(xí)氣。只有分工沒有合作，分工就失去了意義；但如果沒有分工，也就談不上協(xié)作，兩者是相輔相成的。同時，制定職務(wù)說明書有利于改進工作方法，并可作為招聘、培訓(xùn)、任用、提升、調(diào)動、考評等人力資源管理各種功能的依據(jù)。特變電工是否要對現(xiàn)有的銷售組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整？多頭對外銷售的弊端如何克服？在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時要考慮哪些因素？如何解決調(diào)整中的沖突？ 組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計就是進行專業(yè)分工和建立使各部門相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。股東大會董事會總經(jīng)理進出口部銷售部財務(wù)部人事部會計部線纜廠電子消毒設(shè)備廠變壓器廠四川德陽電纜廠銷售科生產(chǎn)車間采購部銷售科生產(chǎn)車間設(shè)計中心采購部圖33 新疆特變電工的組織結(jié)構(gòu)目前特變電工實現(xiàn)的管理方式是把下屬的變壓器廠、線纜廠和電子消毒廠作為利潤中心來考核的。公司下轄有變壓器廠、線纜廠和中英貝斯電子消毒設(shè)備有限公司。3．組織變革組織變革就是對組織的調(diào)整、改革和再設(shè)計，它屬于組織工作過程中的反饋與修正階段。組織工作是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而對組織自身進行結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整、業(yè)務(wù)活動的分類、管理人員職位的設(shè)置、管理職權(quán)的分配以及對組織成員的行為作以規(guī)范和協(xié)調(diào)等方面的工作。非正式組織也可能產(chǎn)生消極作用，主要在于：非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響，并可能擴大抵觸情緒；非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展；非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，從而形成組織發(fā)展中的障礙。正式組織是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而建立；是按組織的章程和組織規(guī)程建立；其成員有明確的編制；是建立在組織效率邏輯和成本邏輯的基礎(chǔ)之上的。為什么該公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一些人已形成了一個非正式組織？什么是非正式組織？非正式組織的存在對于企業(yè)有何作用與影響？ 組織概念組織包括兩層含義：其一是靜態(tài)的組織含義，即從組織結(jié)構(gòu)上來講，是指由若干因素構(gòu)成的有序的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；其二是動態(tài)的組織含義，即組織工作，是指一種根據(jù)一定的目的，按照一定的程序，對一些事物進行安排和處理的活動或行為。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力?！颈菊履K結(jié)構(gòu)圖】組織的概述組 織 設(shè) 計任務(wù)原則變革原因模塊一模塊二模塊三模塊四組織概念組織分類組織工作內(nèi)容正式組織非正式組織依據(jù)步驟職務(wù)設(shè)計部門劃分職權(quán)設(shè)計建立層次協(xié)調(diào)活動組織結(jié)構(gòu)類型直線型職能型直線職能型事業(yè)部型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型控股型人員配備組織運行組織制度集權(quán)與分權(quán)組織整合制度內(nèi)容公司制度制度化管理集權(quán)分權(quán)授權(quán)組 織 變 革變革內(nèi)容變革過程文化變革團隊建設(shè)結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革環(huán)境變革人員變革阻 力動 力 【引入案例】： 員工為何辭職陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。綜合以上兩層含義，可以把組織的概念定義為：為了有效地配置內(nèi)部資源和開展活動，實現(xiàn)一定的共同目標(biāo)而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人員協(xié)作關(guān)系，其目的在于以最高的效率使目標(biāo)得以實現(xiàn)。2．非正式組織非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。表31 正式組織與非正式組織的區(qū)別項 目正式組織非正式組織形成原因為了實現(xiàn)共同目標(biāo)而有意識地組織起來因人們性格、愛好、交往、感情等逐漸形成，并無自覺的共同目標(biāo)表現(xiàn)形式是有形的組織，表現(xiàn)為組織圖、職務(wù)說明書等是無形的組織，無任何成文的表現(xiàn)形式成員范圍按組織設(shè)計規(guī)定的層次、部門配備合格的人員，人數(shù)相對穩(wěn)定自愿結(jié)合，不受正式組織規(guī)定的層次、部門、職務(wù)等的限制，人數(shù)不定行為標(biāo)準(zhǔn)以效率邏輯作標(biāo)準(zhǔn)，制定有明確的方針、程序、規(guī)章制度，要求嚴(yán)格執(zhí)行以感情邏輯作標(biāo)準(zhǔn)，只有不成文的約定，如有違反，則受到疏遠(yuǎn)或排斥領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生方式按有關(guān)規(guī)定選拔產(chǎn)生自然產(chǎn)生，往往是團體中交往最多的或威望最高者5．對待非正式組織的策略由于非正式組織的存在是一個客觀的、自然的現(xiàn)象，也由于非正式組織對正式組織具有正負(fù)兩方面的作用，所以管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，而應(yīng)該對它加以妥善地管理。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的就是要形成組織目標(biāo)所需要的正式組織體系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo)環(huán)境資源確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須完成的活動和任務(wù)對活動和任務(wù)進行分組，形成職位部門和層次配備人員，分配職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱向、橫向的關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系組織運行組織變革圖32 組織工作的內(nèi)容和過程【對引入案例的分析】： 從員工的辭職可以發(fā)現(xiàn)公司管理者在三個方面處理不當(dāng)，一是一定要信守對員工的承諾；二是組織成員之間由于有了共通點而形成了非正式組織，作為公司的管理者，應(yīng)正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在；三是要充分地信任員工。特變電工原先是一個街道變壓器小廠，負(fù)債73萬元，在當(dāng)年僅有26歲的總經(jīng)理張新的領(lǐng)導(dǎo)下。最突出的是銷售多頭對外，公司沒有形成一個統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)，無統(tǒng)一的營銷策略，造成營銷資源嚴(yán)重浪費，其品牌和形象也沒有確立。組織設(shè)計的結(jié)果是繪制出清晰地組織結(jié)構(gòu)圖，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能、職權(quán)和職責(zé)，確定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)等的活動范圍及相互關(guān)系。1．目標(biāo)統(tǒng)一原則該原則是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，組織設(shè)計必須堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分工負(fù)責(zé)和密切合作，以實現(xiàn)高度分工與高度整體化的統(tǒng)一。該原則要求如下：（1）在確定管理層次時，要使上下級之間形成等級鏈。但是可以越級檢查工作。若增加一個下屬，可能存在的關(guān)系總數(shù)就從6增加到18。組織的管理機構(gòu)必須精干簡明、以一當(dāng)十，這樣才能提高效率。9．執(zhí)行與監(jiān)督分離原則在組織設(shè)計時，應(yīng)將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員分設(shè)，否則由于監(jiān)督者與被監(jiān)督者在利益上趨于一體化，會導(dǎo)致監(jiān)督職能形同虛設(shè)。（2）組織環(huán)境一個組織是一個與其外部環(huán)境相互作用、相互依存的系統(tǒng)。采用不同的技術(shù)手段都需要對組織活動運用不同的管理方式，因而也就必然影響組織結(jié)構(gòu)的選擇和設(shè)計?？岢隽恕敖M織發(fā)展五階段”理論，他認(rèn)為組織的發(fā)展過程要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增和再集權(quán)五個階段，不同的發(fā)展階段要求與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。對活動進行分工后，還要將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一個完整的職位，以便由組織員工來承擔(dān)相應(yīng)的職務(wù)。（5）協(xié)調(diào)活動分工和協(xié)作是組織管理中的兩大要素。按照前述的組織設(shè)計原則要求，我們顯然應(yīng)當(dāng)因事設(shè)職、因職設(shè)人，而不能因人設(shè)職。在20世紀(jì)上半葉，職務(wù)設(shè)計是與勞動分工或職務(wù)專門化屬同一意義的?？v向輪換指的是升職或降職。（4）職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是加深工作的深度，讓員工除完成職務(wù)規(guī)定的工作以外，還擔(dān)負(fù)一些通常由管理者完成的任務(wù)，如計劃和評價他們自己的工作。由此造成的直接后果往往是：挑選和錄用的員工與工作要求不相符合；績效考核時感到缺乏依據(jù)，無從著手；培訓(xùn)方案不適合工作要求；經(jīng)常造成生產(chǎn)力和服務(wù)質(zhì)量的降低……這些問題的出現(xiàn)，很大程度上是由于企業(yè)未能設(shè)計好職務(wù)說明書，沒有發(fā)揮其在管理中應(yīng)有的作用所致。企業(yè)在制定職務(wù)說明書時必須要解決以下幾個問題：1）描述職務(wù)目標(biāo) 企業(yè)中不同的職務(wù)有不同的目標(biāo)。如企業(yè)的銷售人員說服他人、影響他人的能力即為其核心能力。包括水平、類型、管理的多樣性、職務(wù)權(quán)限、直接和間接管理員工的層次和數(shù)量。為普通用戶制作方案說明書和價格。1．部門劃分的原則（1）有效性原則 即部門劃分必須以有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)作為出發(fā)點和歸屬。在一些需要不間斷工作的組織中，或由于經(jīng)濟或技術(shù)的需要，常按時間來劃分部門，采用輪班作業(yè)的方法。隨著組織規(guī)模的不斷擴大，管理工作越來越復(fù)雜，實行職能部門化組織中的管理人員的工作負(fù)擔(dān)越來越重，管理跨度的限制使得他們難以通過增加直接下屬的辦法來解決問題，此時就有必要按照產(chǎn)品重新組織活動。這種方法主要是用于空間分布很廣的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門。3．部門間的橫向聯(lián)系一般來說，即使部門劃分得再合理，但由于部門分工的不同，部門之間的橫向聯(lián)系必然會存在一定的矛盾，其主要體現(xiàn)在：1）各部門追求的目標(biāo)不同，各部門可能會因為忙于部門的具體任務(wù)而忽視了企業(yè)的整體目標(biāo)。其次以整體觀點為指導(dǎo)，以分工為基礎(chǔ)，加強橫向聯(lián)系。甲乙丙丁圖311 管理跨度示意圖管理幅度是影響組織內(nèi)部各單位規(guī)模大小的重要決定因素。在管理跨度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模既定的條件下，管理層次與管理跨度成反比，管理跨度越大所需的管理層次就越少，反之管理跨度越小所需的管理層次就越多。一般，高層最適宜的管理跨度為36人；中層為59人，基層為715人。其優(yōu)點在于：縮短了上下級距離，密切上下級關(guān)系，加快了信息縱向溝通的速度，減少了信息的失真，從而可以提高決策的質(zhì)量、降低管理成本；由于管理跨度的增加迫使上級授權(quán)，可以大大提高下級的積極性和自主性，增強其滿足感；同時也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下屬人員，培養(yǎng)和提高下級管理能力。缺少了直線職權(quán)的有效行使，整個組織的運轉(zhuǎn)就會出現(xiàn)混亂，乃至陷入癱瘓。職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了能充分發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的工作負(fù)荷，提高管理工作效率。職權(quán)分配的類型主要有兩種：① 職權(quán)橫向分配 即依目標(biāo)需要而將職權(quán)在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置。5）提供特定的專家技術(shù)服務(wù) 參謀專家提供規(guī)定性的、專門領(lǐng)域內(nèi)的、專業(yè)性很強的技術(shù)服務(wù)。直線部門通常被認(rèn)為是對組織目標(biāo)的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都被列為直線部門；而把采購、會計、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為參謀部門。直線人員，他們需要對自己所轄部門的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，因此有時可能認(rèn)為參謀人員和部門干預(yù)了自己的工作，闖進了自己的領(lǐng)地，從而可能對他們產(chǎn)生不滿。通常，實際中主要存在直線型、職能型、直線職能型、矩陣型、事業(yè)部型、多維立體型、網(wǎng)絡(luò)型、控股型等基本的組織結(jié)構(gòu)類型。主要適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一的小型組織，或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。3．直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是對職能型組織結(jié)構(gòu)的改進，是以直線型組織為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門而建立的二維組織結(jié)構(gòu)。目前絕大多數(shù)企業(yè)和非贏利性組織均采用這種組織形式。矩陣型組織結(jié)構(gòu)在不增加機構(gòu)和人員的條件下，將不同部門集中在一起，組建方便，可實現(xiàn)資源在不同項目之間柔性的分配，靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。這種組織結(jié)構(gòu)是“集權(quán)”與“分權(quán)”相結(jié)合的形式，主要適用于生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、面對多個不同市場或者所處地理位置差異大、要求適應(yīng)性較強的大型企業(yè)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以合同（契約）關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。8．控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。人員配備就是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需管理人員進行恰當(dāng)而有效的選擇、考評、培訓(xùn)，其目的是為了配備合適的人員去充實組織中的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)管理目標(biāo)。在人才選用中，關(guān)鍵是管理人員的選用，因為管理人員的質(zhì)量是任何一個組織不斷取得成功的最重要的決定因素。2）從外部招聘 從外部招聘是指根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選擇符合空缺職位工作要求的管