【正文】 廣告開支超過了百威公司。即挑戰(zhàn)者通過謀求提高采購效率的方式來降低勞動成本，通過使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)設備等手段來使自己的生產(chǎn)成本比競爭對手更低。M公司在其確定自己的競爭策略是，完全是由于它們發(fā)現(xiàn)顧客對于軟件的興趣要遠遠高于硬件。比如漢特公司，就是為了在蕃茄醬市場上趕上亨氏的領導地位，才創(chuàng)造了幾種風味獨特、規(guī)格不同的瓶裝蕃茄醬；而亨氏公司卻只有一種風味的蕃茄醬，瓶子的規(guī)格也不多。即以極低的價格向市場供應質量普通或質量不高的產(chǎn)品。自此，該公司無法繼續(xù)生產(chǎn)威瑟福公司的專利風浪板，前西德也禁止該公司將風浪板與帆布分開銷售。按照當時美國政府的醫(yī)療保健計劃政府只對那些采購最便宜藥品的藥劑師才給予補償，因此，路芬牌的低價策略競爭中便占居了極大優(yōu)勢。 年，K公司的銷售額高達 美元，占世界市場的— ％。該公司針對全美0家中國餐館進行銷售，但卻沒過多長時間，人們便發(fā)現(xiàn)莫拿克酒公司的銷售量直線上升，又經(jīng)過數(shù)年，莫拿克的銷售量在美國成為進口啤酒的佼佼者。但當 年高露潔公司的銷售額已達 億美元時，顯然只有向寶潔公司發(fā)起攻擊才能使其得到市場的支持。 迂回進攻。輳禾毓酒笸莢擻蒙戀繒降姆絞嚼垂セ骱嗍降霓呀吹鈉放疲以便自己從中擴大市場占有率。這是指挑戰(zhàn)者企業(yè)向市場提供競爭對手所能供應的一切，甚至比對方還要多，從而使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕的策略。這種轉移必須能夠造成當前行業(yè)的產(chǎn)品無品種供應的缺口，然后對這種缺品迅速填補，最終使其發(fā)展成為強大的細分市場。（2）細分市場側翼進攻。這種策略適用于企業(yè)資源比對手少的挑戰(zhàn)者，即如果挑戰(zhàn)者很用強力擊敗對手，可以考慮采用聲東擊西的欺騙性戰(zhàn)術制勝。其策略的基點是，通過大量投資進行研究開發(fā)，從而保證經(jīng)驗曲線的迅速下降?！?年，柯蒂斯公司的5種梳惠牌（e）洗發(fā)精在市場上的占有率僅為l％，而自從實行了新的策略后，到 年時，即己超過了寶潔公司的海飛絲牌和嬌生公司的嬰兒洗發(fā)精，銷售量居市場首位，而到 年時更是占走了 ％的市場占有率。第一年收效頗豐，它從吉列公司的托尼（ ）、布瑞克（k）和克萊若l）等品牌中奪取了 ％的市場占有率，第二年，也就是 年它又向洗發(fā)精市場發(fā)起了進攻，公司動用 萬美元的市場營銷費用，結果只贏得了該市場6％的占有率?！倍?、選擇正確的進攻策略當挑戰(zhàn)者的競爭對手和目標已經(jīng)確定時，就應當在“數(shù)量優(yōu)勢原則”的前提下采取行動。從歷史上看，美國的啤酒業(yè)經(jīng)歷了三次大的合并時期。當時，德國萊卡公司是西歐乃至世界照像機行業(yè)的頭號霸主。莫里斯公司對米勒釀酒公司的收購。比如，高露潔、福特、百事可樂等公司即屬此列。在所有的競爭對手之中，對卡特匹勒公司構成最大威脅的是日本的最大建筑機械公司——小松制作所。在建筑設備行業(yè)中，卡特匹勒公司的產(chǎn)品往往能夠以比競爭對手的同類設備高出— ％的額外價格來銷售產(chǎn)品，但卻都能得到客戶的認可，主要原因就在于客戶認為他們會從中得到額外的價值?？ㄌ仄ダ展疽呀?jīng)在世界各地建立起了本行業(yè)中首屈一指的零件和服務系統(tǒng)。卡特匹勒公司所生產(chǎn)的優(yōu)質設備以其可靠性而聞名于世，客戶在購買重型工業(yè)設備時，可靠性往往是考慮的首選關鍵因素，而卡特匹勒公司正是使用超過規(guī)定尺寸標準的加厚鋼材來設計其產(chǎn)品的，這使得客戶對其質量的優(yōu)異性極為放心。上述案例分析，已經(jīng)不難使我們發(fā)現(xiàn)，寶潔公司之所以能夠長期保持市場領尋者地位，顯然并不在于它在某一個環(huán)節(jié)上高人一籌，而是因為它卓有成效地把市場領導的所有要素有機而協(xié)調(diào)地組合在一起了。為此，它們多是通過促銷活動來打垮新出現(xiàn)的競爭性品牌，阻止新的競爭對手在市場上站穩(wěn)腳跟，有時，寶潔公司不惜花費巨資來實現(xiàn)這一目標，因而它往往被商界同行看作是典型的兇暴型的競爭者。（9）培養(yǎng)銷售人員。這種多品牌策略的實質，就是要設計滿足各種為顧客所需要的品牌，以此與某些競爭對手的品牌相競爭。寶潔公司曾耗用十年時間，研制出第一種有效防治齲齒的克蕾絲牙膏，又歷經(jīng)數(shù)年研究并推出第一種有效去掉頭皮屑的海飛絲洗發(fā)精，每當新產(chǎn)品推向市場時，它都要先經(jīng)消費者的試用認可。寶潔：精明的營銷者寶潔公司無疑是美國小包裝消費品行業(yè)的領頭羊。多年來，輪胎業(yè)一直以斜紋輪胎為主，很少有技術上的突破，多數(shù)廠商把大量的資源用于爭奪占有率方面。美國學者運用（管理策略對利潤的影響）資料所作的分析結果表明，市場占有率提高較大的公司，一般會在三個領域中超過其競爭對手，這三個領域分別是：新產(chǎn)品活力、相對產(chǎn)品質量和市場營銷費用。?？松驹?jīng)企圖用十年的時間，通過包圍策略占有最大的市場份額，壟斷所有的辦公室自動化業(yè)務，并擊敗M公司。但在這一過程中，企業(yè)必須考慮下面三個因素： 激發(fā)反托拉斯行為的可能性美國電話及電報公司一直壟斷著利潤豐厚的長途電話市場， 年代初，I公司——一家小型電話公司，以其微波技術及較低的固定成本開始對美國電話及電報公司的長途電話費提出挑戰(zhàn)。盡管這在當時造成了近1億美元的損失，但卻使公司在其他明星業(yè)務的市場贏得了機會。 年，已在日本出售豐田牌裝配式房屋，插手建筑業(yè)。由于這些業(yè)務領域的相關性程度很高，因而開拓農(nóng)機公司以相同的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，也節(jié)省下了不少的額外開支。正是由于這種將企業(yè)功能加以組合的策略能夠迅速淘汰過時的產(chǎn)品，因而卡西歐把它的競爭對手推上了極端的劣勢地位。通過引進高級電腦輔助診斷設備，來提供更為完善的服務。另一方面，來自其他外國風味的快餐連鎖店的競爭，如意大利脆餅店等，也奪走了麥當勞的不少生意。但有時這種以攻為守的重心是起到一種心理作用，而在實際上并不發(fā)動進攻，只是發(fā)出相應的市場信號，迫使競爭對手取消攻擊，或嚇退競爭對手。另外，潔威食品公司還在內(nèi)部的機構設置方面不斷加以調(diào)整，以適應市場競爭形勢的變化。顯然，處于市場領導者地位的企業(yè)，并不能高枕無憂地守成不變。為此，企業(yè)必須采取如下策略：第一，不斷降低產(chǎn)品成本，使其價格與顧客心目中的品牌價值相一致。通過這一活動的開展，增加了汽車市場上對于汽車輪胎的消費量，從而也就增加了米切林公司的市場容量。盡管產(chǎn)品本身的用途廣泛，但卻沒有任何一種用途得到過廣告宣傳。 新用途。這時，市場領導者就應當努力為自己的產(chǎn)品尋找新用戶、新用途和擴大消費者使用量。如果用市場占有率來表示，其情形大致如下：市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者拾遺補缺者40% 30% 20% 10% 圖 市場競爭地位在美國汽車行業(yè)的市場競爭中，它們各自所處的地位各不相同，因而決定了它們不同的競爭對手定位策略和市場營銷目標。（3）有利型競爭地位。第7章尋求優(yōu)勢企業(yè)競爭策略分析在現(xiàn)代企業(yè)的市場營銷活動中，競爭策略更多的是指不同企業(yè)之間在相同的目標市場上、根據(jù)自身所具備的條件狀況而采取的策略。企業(yè)經(jīng)營狀況較為滿意，可以保證正常運行。第一節(jié)市場領導者與防御性競爭策略所謂市場領導者，是指在相關的產(chǎn)品市場上占有最大市場占有率的企業(yè)，它通的常在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷強度等方面均對其他企業(yè)產(chǎn)生領導作用，其他企業(yè)也都承認其在本市場上或本領域內(nèi)的統(tǒng)治地位。實際上，生產(chǎn)企業(yè)可以從這三類潛在顧客中尋求新的使用者。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)的任務主要是留心注意顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的使用情況。 擴大使用量。這要求企業(yè)：第一，不能滿足現(xiàn)狀，并盡可能在新產(chǎn)品構思、顧客服務、分銷效率和削減成本等方面成為本行業(yè)中的領先者。但是如果只是單純地防守現(xiàn)有陣地或產(chǎn)品，就會陷入一種市場營銷近視之中。 側翼防御市場領導者不僅應當守衛(wèi)自己的現(xiàn)有產(chǎn)品市場，還必須建立一些周邊市場陣地，以作為保護空虛戰(zhàn)線的防御陣地，必要時可作為反擊基地。而為了擊退綜合商店的挑戰(zhàn)，它同時又采用了近鄰經(jīng)營和完全兼并的方式，把由它所屬的許多超級市場與奧斯科雜貨店合為一體。但是也有的企業(yè)聽任其他企業(yè)向自己發(fā)起攻擊，因為他們認為以攻為守并不劃算。 年時，單是麥克雞塊的銷售量就已占到麥當勞總銷售量的 ％，比以往凈增 ％。有時，市場占有率損失過快，領導者必須加以打擊，但對方攻勢太猛，可考慮后發(fā)制人。（1）市場擴張。這要求企業(yè)將資金分散到彼此不相關的行業(yè)進行經(jīng)營，從而產(chǎn)生策略上的回旋余地。 撤退防御當領導者的兵力過于分散、面臨眾多競爭對手對市場的蠶食時，需要企業(yè)從市場進行有計劃的撤退。但是，當消費者對這種包裝的新奇感消失之后，對其風味也產(chǎn)生了抵觸心理，結果是普林哥的銷售量直線下降。 年，聯(lián)邦法庭關定美國電話及電報公司賠償I公司 億美元，以補償其在— 年間的損失。在其將各種獨立的企業(yè)加以合并之后，其市場占有率確實有了迅速提高，但卻遇到了產(chǎn)品的相容性問題。M公司、卡特匹勒公司以及米切林公司所采取的正是這種既可贏利又可提高市場占有率的策略。而米切林公司在打入原始設備市場之后，則努力樹立起高品質的形象。（2） 注意開展長期預測。（5）占領產(chǎn)品的兩翼陣地。寶潔公司還常常運用自己的名牌來推出新產(chǎn)品。寶潔公司設有專門的促銷部門，以協(xié)助各位品牌經(jīng)理進行有成效的促銷活動，實現(xiàn)特定的目標。多年來，該公司一直在花費巨資來發(fā)展和改進自己的生產(chǎn)經(jīng)營，以便使其產(chǎn)品的成本能夠在全行業(yè)中處于最低水平。由該公司所生產(chǎn)的拖拉機、挖土機、裝卸機，無一例外地被噴涂上黃顏色出現(xiàn)在建筑工地上。即使保守些說，該公司也會有0家經(jīng)銷商遍布世界各地，并經(jīng)銷該公司的所有產(chǎn)品。（4）優(yōu)異的零售管理。這是卡特匹勒公司競爭力的另一條秘訣。為此，小松制作所不斷擴大產(chǎn)品線，改進產(chǎn)品質量，并將設備降價了5％。一般說來，在那些固定成本高、儲存成本高和祿級需求停滯的行業(yè)中，鏡爭最為激烈。這樣，到 年時，米勒—賴特牌啤酒的市場占有率已經(jīng)達到了7％，是僅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。當配有電腦的單鏡頭反光照像機和配有電子裝置的其他型號照像機之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場，配以廣告、促銷等營銷組合向萊卡公司發(fā)起進攻。在第三個合并時期，美國啤酒行業(yè)形成了兩個等級，第一等級是由安霍澤公司和米勒公司組成，他們控制著全美市場。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢，并超過對方。海倫星辰表和精工表曾利用其電子技術和具有侵略性的行銷技術，而使手表業(yè)掀起了一場革命。最早進入美國市場的日本家用電器生產(chǎn)商索尼公司，就是以生產(chǎn)直流電、售價僅為0美元的8英寸的微型電視機而打入美國市場的。愛荷華牛肉加工公司在肉類包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對快速包裝公司進行側翼進攻。于是，德日兩國的汽車制造商便開始采取積極行動，去填補這塊市場的空缺。二是注意保持產(chǎn)品的與眾不同，比如，它用花或其他植物來制造自然化妝品，從而吸引了那些講求高品質和高格調(diào)的顧客。在很多年份，精工表都在其各個主要市場上取得較大的銷售量，并以其種類繁多、款式更新快的特點而使其競爭對手感到無所適從。顯然，作出這種市場營銷計劃，必然意味著漢特公司在激烈的市場競爭中要冒著大量減少利潤的風險，這只有通過吸引更多的消費者才可彌補這種損失。 年代以前，高露潔公司一直處于寶潔公司的陰影之下，在強力洗衣粉方面，寶潔公司的汰漬幾乎以簂 的優(yōu)勢壓倒高露潔公司的菲波（b）。為此，高露潔公司相繼收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司。當日本的K公司打算進入美國市場時，發(fā)現(xiàn)它要想爭取更高的市場占有率，不可避免地會受到達龍公司的頑強抵抗。這是一種特別適合于資金短缺的小企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的策略，其要旨是向競爭對手不同的地區(qū)發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，目的在于加以干擾，使對手疲于奔命，最終鞏固永久性市場份額。佛來姆公司與奎卡斯公司在英國各占有3的電動剪草機市場，它們在— 年間爆發(fā)了激烈的促銷戰(zhàn)，各自通過互揭對方的短處來試圖擴大自己的市場占有率。即以較低的價格向顧客提供與市場領導者相類似的產(chǎn)品。（3）地位標志產(chǎn)品策略。寶麗萊公司在照像機行業(yè)、施樂公司在復印機行業(yè)的成功之道，就在于它們在各自的行業(yè)領域內(nèi)連續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品。（7）分銷革新策略。顯然，美國的制造商們往往過分注意同一產(chǎn)品的各種高級功能，而忽視銷售價格與成本從而市場占有率之間的密切關系。第三節(jié)市場追隨者的競爭策略所謂市場追隨者，是指愿意維持原狀，通常害怕得不償失而在營銷中使用模仿戰(zhàn)略的企業(yè)。即盡可能在各個細分市場和市場營銷組合領域模仿市場領先者，但卻不應去采取激進手段阻擋領先的發(fā)展。但采取這種競爭策略的企業(yè)，必須經(jīng)常進行產(chǎn)品小革新，以避免與領先者發(fā)生直接競爭。它們在市場上選擇某些專業(yè)化的難以吸引大企業(yè)的某部分市場來經(jīng)營，專營大企業(yè)可能忽略或不屑經(jīng)營的業(yè)務，為此類市場提供有效的服務。適逢九月，天氣驟冷，軟帽有邊可以保護耳朵，一時便成了急需商品，嚴重斷檔。這是許多市場拾遺補缺企業(yè)大多采取多重小生境市場而舍棄單一小生境市場的原因。第8章產(chǎn)品生命周期與新產(chǎn)品開發(fā)能力產(chǎn)品競爭力的重要性并不只是對于企業(yè)本身，在更為宏觀的意義上，它對于一國經(jīng)濟的發(fā)展能力與增長方式也有著重要作用。只有當企業(yè)確定了產(chǎn)品競爭力決策之后，其市場營銷部門才有可能根據(jù)產(chǎn)品的性能和其他各項具體指標，來制定相應的產(chǎn)品決策、定價策略、渠道策略和促銷策略。實際上，產(chǎn)品的生命周期現(xiàn)象，源于兩種更為宏觀一些的周期現(xiàn)象：需求周期與技術周期。對于“計算效率”來說歷史上就經(jīng)歷了如下的技術進程：手算、算盤、計算尺、加法機、小型計算脾電子計算機。但是，老福特對于T型車的前景過于托大，沒有研究當時的需求一技術生命周期變化情況，因而，當 年代以后的消費者需求轉向多樣化新型車之后，福特汽車的市場便被通用汽車公司搶走了一大塊。在企業(yè)所面臨的技術環(huán)境日新月異和企業(yè)投資方向的有限性的共同約束下，企業(yè)就只能選擇那些能夠贏利的需求一技術作為市場營銷活動的產(chǎn)品形式。這里所說的產(chǎn)品生命周期，就是根據(jù)產(chǎn)品的銷售歷史數(shù)據(jù)變化來確定的、與營銷策略和利潤潛量有關的產(chǎn)品營銷效率狀況。（3）成熟期：產(chǎn)品已為眾多潛在購買者所接受，致使銷售額增長趨緩，同時，由于競爭對手增多，營銷費用比以前增加，利潤穩(wěn)定或下降。二、因時制宜：產(chǎn)品生命周期不同階段上的市場營銷策略早在 年代初期，吉列公司曾經(jīng)發(fā)明了一種電動剃須刀，但其銷售與利潤狀況并不是太好，因為它明顯地處于一種曲型的產(chǎn)品生命周期的引人階段?！耙驎r制宜”，尤其顯現(xiàn)代企業(yè)在市場競爭中進行機動防御的戰(zhàn)術手段。（2）緩慢撇脂策略以高價格和低促銷費用來推動產(chǎn)品進入市場的策略。單在 年一年之內(nèi)，本田就耗費了0萬美元的廣告