【正文】 等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；c）趨中效應(yīng)：硬套“兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)；或由于沒仔細考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與“最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；d）近因效應(yīng)：不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠的事則忘記了或忽略了。對于市場拓展人員和顧問項目經(jīng)理，盡管可以直接用中標率和標的額去量化其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，對市場拓展人員開發(fā)新客戶的能力，顧問項目經(jīng)理與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要?，F(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更要強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結(jié)果的過程。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。由于沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認識到績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，每一個管理者的績效目標的實現(xiàn)是由他的員工的績效目標的實現(xiàn)來支持的。并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些問題。6．各崗位有清晰的崗位說明書和崗位工作流程。比如，集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和跨區(qū)域化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2．進取性強又可衡量的目標。績效管理是一個完整的管理過程，它側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動的全過程；而績效考核則是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價，而且僅在特定的時期內(nèi)出現(xiàn)。其一，物業(yè)管理從房地產(chǎn)的再生產(chǎn)循環(huán)的過程中看，既要參與生產(chǎn)、建設(shè)階段，又要參與消費、使用階段；從物業(yè)管理所聯(lián)系的當(dāng)事人來看，既包括開發(fā)商、業(yè)主、使用人，又包括有關(guān)政府部門、具體的專業(yè)服務(wù)企業(yè)，因而具有一般企業(yè)所不具備的復(fù)雜性。入世后物業(yè)企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，如何把握“重要戰(zhàn)略機遇期”，贏得主動，搶先發(fā)展，必須在提高企業(yè)核心競爭力上下功夫，而建設(shè)先進的績效管理體系則是其中的重要環(huán)節(jié)。中國物業(yè)管理經(jīng)過二十多年風(fēng)雨歷程，已成為城市管理的重要組成部分，在人們生活中扮演著越來越重要的角色。[關(guān)鍵詞] 物業(yè)管理 績效 績效考核 績效管理 績效管理流程一、前言物業(yè)管理在我國是一個新興行業(yè)，而從物業(yè)管理行業(yè)本身來講，又是一個極其復(fù)雜的綜合性行業(yè)?？冃Ч芾硎侵竿ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種管理活動。但分析其本身，有幾個突出的特點。由于績效具有明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性，這就決定了績效考核目的的豐富化。正確和清晰的思路就像航燈一樣，能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。而實際上，對績效成績應(yīng)用包括與戰(zhàn)略性的人力資源的選、用、育、留等其它管理環(huán)節(jié)相銜接。（二）當(dāng)前行業(yè)績效管理存在的問題企業(yè)經(jīng)營的目的就是要提高績效，隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，物業(yè)管理企業(yè)越來越重視績效管理。2．對績效管理的認識誤區(qū)（1）誤區(qū)之一：認為績效管理是人力資源部的事情。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的總經(jīng)理及各級管理人員。完整的績效管理是包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效診斷、績效溝通、績效改進和績效應(yīng)用的系統(tǒng)管理活動。3．績效管理操作過程中存在誤區(qū)（1）績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。例如對于物業(yè)管理企業(yè)中的保安員、保潔員等一線服務(wù)人員，其工作績效的產(chǎn)出就是邊生產(chǎn)、邊流通、邊消費的商品化服務(wù)，服務(wù)業(yè)主的態(tài)度至關(guān)重要，定性的評價可能比定量的考核更重要。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融與管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。而物業(yè)管理企業(yè)的核心競爭力其實就是“人”，就是管理、技術(shù)、服務(wù)等各類專業(yè)人才?？冃Ч芾碛性S多操作技能，例如如何設(shè)定績效指標和標準、如何評分、如何進行績效溝通等，如果實施績效管理的人不能掌握這些技能，就很難保證他們正確地運用績效管理這個管理工具，績效管理的目的就無法達到。表1對這三種導(dǎo)向的績效管理進行了區(qū)分。在這個階段，管理者和員工的共同投入與參與是進行績效管理的基礎(chǔ)，如果是管理者單方面的布置任務(wù)、員工單純接受要求，就變成了傳統(tǒng)的管理活動，失去了協(xié)作性的意義。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程?？己似陂_始時簽訂的績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標和績效測量標準。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)。（6）績效結(jié)果應(yīng)用當(dāng)績效考核完成以后，評估結(jié)果并不是可以束之高閣、置之不理的，而是要與相應(yīng)的其它管理環(huán)節(jié)相銜接。c）職務(wù)調(diào)整：經(jīng)過多次績效考核后，員工的業(yè)績始終不見有所改善。g）人力資源開發(fā)：根據(jù)績效評價的結(jié)果，分別制定員工在培養(yǎng)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)：①增強培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；②實現(xiàn)適才適所；③在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃?？冃гu價的工具很多，從實用的角度出發(fā)，可以把考核工具分為以下幾類：1．系統(tǒng)的考核方法。在實際使用中，以上兩種方式常常結(jié)合應(yīng)用。高績效的企業(yè)文化有以下特點：，創(chuàng)造一種公平考核的環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，使員工不斷提高素質(zhì)；；；，鼓勵承擔(dān)責(zé)任；。規(guī)模較大的企業(yè)應(yīng)成立績效考核委員會，以及配備專職的績效經(jīng)理。[參考文獻]　 1.[美]雷蒙德. :贏得競爭優(yōu)勢[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2002. [M].北京:機械工業(yè)出版社,2001. ,[J].2002. ,[J].2002. . [J].2003. [J].2002. .“平衡記分法”[J].2001. ,[J].2003. ,[J].2002. ,[J].2002.　 ,[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2003.