【正文】 重要的是市場機會、企業(yè)資源和高級管理層共同作用的結(jié)果。與此截然相反的是另外一種人，即那些能力較強，并且為企業(yè)發(fā)展做出過突出貢獻的營銷老總——許多也難以“善終”。營銷老總們?nèi)绾握J(rèn)識和把握自己及“營銷老總”這個位置也至關(guān)重要?！坝X悟”這個在20年前對于個人前途十分重要的政治概念，在今天人們已經(jīng)不屑于談?wù)撍?。與中國企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”相一致，在過去的20來年，大多數(shù)營銷老總是“戰(zhàn)死”在這個崗位上的，鮮有常青樹。 對這家企業(yè)的老總而言，市場雖然近在眼前，卻對終端視而不見?！爸仔须y”之所以是一個永恒的難題，就是這個道理。改變一個人很難，改變一群人更難。我們都看到了這些成功企業(yè)最閃亮的一面，以為這些秘密或經(jīng)驗就是它們成功的全部，殊不知這可能只是最具新聞價值或研究價值的一小部分而已。盡管不少企業(yè)靠奇謀獲得了短暫的成功，但很少有企業(yè)憑借謀略獲得持久成功。”其實，小錯誤犯多了，一定會從量變演變成質(zhì)變。壞消息并不可怕，可怕的是壞消息在層層反饋過程中被不斷包裝，以至壞消息不再像壞消息。當(dāng)壞消息不斷發(fā)生而又沒有有效解決時，人們就會處于壞消息的“麻木狀態(tài)”，對壞消息無動于衷。壞消息并不可怕，可怕的是企業(yè)內(nèi)部在為劃清壞消息的責(zé)任推諉不清時，消費者被“晾”在一邊。說起壞消息，人們就惟恐避之不及，像躲瘟神一樣，生怕壞消息與自己沾點邊，脫不了干系。機器在運行的第二階段雖然很少出毛病，但毛病就在眼前，只要在沒有毛病時勤加保養(yǎng)和修理，就能夠延遲毛病出現(xiàn)的時間。定律47：為了使?fàn)I銷這臺機器少出或不出毛病，就要不斷修理沒有毛病的機器。 有人說：失敗是成功之母。管理者心中要有“兩個目標(biāo)”，一個是“銷量目標(biāo)”，另一個是“工作目標(biāo)”，而且“工作目標(biāo)”比“銷量目標(biāo)”更重要。“跑單幫”的最大好處是管理簡單，每只貓老是單獨抓老鼠，論鼠行賞；專業(yè)分工的最大問題是管理復(fù)雜，只有在把所有貓都協(xié)調(diào)起來才能抓住老鼠，已經(jīng)無法論鼠行賞。 企業(yè)盈利是每個業(yè)務(wù)員盈利貢獻的總和，只有營銷系統(tǒng)的每個人都對盈利負(fù)責(zé)，企業(yè)才有盈利。 業(yè)務(wù)員們之所以那么熱衷于于花錢搞促銷、做廣告，是因為這樣對他們只有好處沒有壞處。 比如，以前業(yè)務(wù)員習(xí)慣于做通路市場，現(xiàn)在要求加大力度做終端市場，則可以加大對終端考核的力度。如果要求業(yè)務(wù)員做的事，業(yè)務(wù)員沒有做或做得不好，最好不要怪罪業(yè)務(wù)員，那一定是績效考核出了問題。管理能力決定企業(yè)的終極規(guī)模。營銷的高級階段是管理，管理靠的是專業(yè)。 重視過程管理更能夠在壞消息剛露出苗頭時就采取措施。只有當(dāng)壞消息惡化到無法掩蓋時，才被迫傳到老板那里。在層級化的管理體系中，層層匯報可能意味著層層掩蓋問題，至少會對壞消息進行適合自己需要的“修正”。 部下們平時可能有諸多矛盾，但在向老板掩蓋問題方面，卻會達成驚人的一致。古語云：紙包不住火。營銷問題只要反映到老總那里，那一定很嚴(yán)重了。 由于監(jiān)督不到位，市場秩序極度混亂。因為中國商業(yè)化的時間短，所以中國業(yè)務(wù)員職業(yè)素養(yǎng)相對較低，缺乏自律。即使去“臥底”仍然學(xué)不會，因為每個部門每個人都被模塊化，每個人都只是局部，都只能看到冰山之一角。 石墨與金剛石的差別在于原子結(jié)構(gòu)不同。開票量（交款開票）和出庫量（客戶提貨）就是真正的銷量嗎？由于銷售政策的頻繁運用，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)確認(rèn)的銷量或許只是銷量的假象。 強龍難壓地頭蛇，說的就是這個道理。但是，市場的相對安全仍然不夠，因此，我確定的做市場的目標(biāo)是超過第二名一倍以上，只有這樣才能讓對手望而生畏、高不可攀。只有讓對手望而生畏、高不可攀，才能使競爭變得簡單，讓對手不敢“拿雞蛋碰石頭”。對強勢企業(yè)而言，回避風(fēng)險是最重要的戰(zhàn)略。強勢企業(yè)有充足的資源，正是這些資源決定了企業(yè)能夠做什么。 因此，成功的戰(zhàn)術(shù)往往并沒有列出公司的“營銷計劃”，完全有可能是基層營銷人的靈機一動。 但是，大賣場是過度競爭市場，而菜市場是缺乏競爭的市場。中國是一個銷售環(huán)境極度復(fù)雜的市場，銷售環(huán)境的復(fù)雜性為企業(yè)尋找競爭優(yōu)勢提供了更多的選擇和發(fā)現(xiàn)?！安蛔龃筚u場是等死，做大賣場是找死”。如果一個行業(yè)里企業(yè)眾多，并且中小企業(yè)都能生存，說明行業(yè)起點低，對手力量薄弱。 事實上，不少人把市場混亂當(dāng)作借口，一旦業(yè)績不佳，就拿市場混亂當(dāng)擋箭牌；一旦競品擾亂市場（比如降價），恨不得馬上跟進，大有不同流合污就不罷休的意思。當(dāng)時的龍頭企業(yè)把此歸罪于市場混亂，希望政府出面制止。 洞察是當(dāng)消費者投訴時，你卻發(fā)現(xiàn)這是把他們變成忠誠客戶的絕佳機會。 機會被大家發(fā)現(xiàn)時，也就不再是機會。但是，如果把大賣場的運作方式應(yīng)用于大家都不關(guān)注的便利店、菜市場時，誰能說那里沒有機會。 而以往的思路是壞了就停機檢修，停機就帶來了損失。營銷老總固然要解決問題，但只要沒有發(fā)現(xiàn)市場機會，問題就會越積越多，甚至永遠(yuǎn)無法解決。 通過短期密集廣告、終端導(dǎo)購快速拉動市場。具體做法是：讓二批透支名牌帶動自己的產(chǎn)品。鋪貨量大、速度快，把以往需要三次鋪貨的量一次鋪完。做市場就是做勢，要找到有效的模式，就要敢于在短期內(nèi)強力投入，這是快速啟動市場最有效的方式。前兩個縣積累的資本和人力資源就足以復(fù)制第3～4個縣，然后復(fù)制第5～8個縣，如此以指數(shù)級發(fā)展。當(dāng)復(fù)制模式時，企業(yè)就能以指數(shù)級或幾何級發(fā)展。 因此，營銷模式就是企業(yè)的“成功之母”。 如果企業(yè)沒有一套基本模式，所有業(yè)務(wù)員都在市場上“摸著石頭過河”，很多業(yè)務(wù)員就會“掉到河里”。 當(dāng)一種成功的做法被總結(jié)成模式時，人人都可以模仿，人人都可以成功。中國經(jīng)濟是追趕型經(jīng)濟，中國經(jīng)濟的特點是跨躍式發(fā)展。 而在一個省實現(xiàn)1000萬元的銷售額的企業(yè)可能比比皆是，企業(yè)沒有主導(dǎo)省級市場的能力。 定律1：銷量增長不一定能改變命運。也就是說，銷量增長并沒有改變企業(yè)死亡的命運。 因為這意味著這家企業(yè)可能主導(dǎo)這個縣級市場，是這個縣的“龍頭老大”。 因為只有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點才能夠使強勢企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變成規(guī)模包袱。模式定律 守株待兔是不可復(fù)制的成功，瞎貓碰見死耗子也是不可復(fù)制的成功。 那些真正成功的企業(yè)往往“營銷高手”并不多，但卻能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，憑什么——并非全靠個人能力，而是靠模式和平臺。營銷模式的關(guān)鍵就在于：它要千方百計地尋找到“成功之母”，然后把它作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略予以實施。 定律11：中小企業(yè)與大企業(yè)競爭的利器是“以速度抗擊規(guī)?！薄６?2：企業(yè)快速發(fā)展的秘訣不是挖空心思做銷量，而是通過復(fù)制成功的營銷模式實現(xiàn)板塊式發(fā)展。當(dāng)在一個縣找到模式后，就資本實力和人員就足以復(fù)制第二個縣?！癖l(fā)式鋪貨?！穸母呃麧櫿T惑?！穸唐趦?nèi)強力拉動。短期內(nèi)的銷售擴大并不代表產(chǎn)品在市場站穩(wěn)腳跟，最危險的是在產(chǎn)品還沒站穩(wěn)的時候就放棄推廣，因此，產(chǎn)品強力推廣應(yīng)有三波以上的頻度。定律15：成為黑馬很容易，難題在于從黑馬變成白馬。黑馬通常在重新定義自己的行業(yè)，通過重新定義使龍頭企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變成“規(guī)模包袱”。成功的企業(yè)不是沒有問題，但成功使問題顯得并不突出。 經(jīng)過幾個月的深潛，張躍有了新思路——不管怎么樣要讓機器繼續(xù)運行，堅持不停機，直到有人來修為止。企業(yè)需要營銷老總站在企業(yè)全局的角度去研究市場，因此，營銷老總“深潛市場”是其他人不可替代的工作。當(dāng)所有企業(yè)的眼光都盯著大賣場時，大賣場就不再產(chǎn)生機會。定律19：機會沒有被發(fā)現(xiàn)時，不是機會。 定律20：市場機會不是調(diào)研出來的，而是洞察出來的。洞察不是研究消費者說什么，而是研究消費者為什么這樣說。 洞察是當(dāng)別人都認(rèn)為品牌非常重要時，你卻發(fā)現(xiàn)品牌不能當(dāng)飯吃。當(dāng)時，中小企業(yè)的散裝速凍食品很多，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證。抓住了機會，問題就迎刃而解了。如果一個行業(yè)有幾百家、幾千家或幾萬家企業(yè)共存，市場一定被眾多企業(yè)攪得混亂。試想，如果沒有春秋戰(zhàn)國的混戰(zhàn)，怎會有秦始皇統(tǒng)一六國的不朽業(yè)績？ 幾乎所有的業(yè)務(wù)員都感嘆銷售越來越難做，特別是大賣場的銷售。而在沒有競爭或缺乏競爭的市場，輕而易舉就奠定了勝勢。因為只要有客流，就有銷售機會。在實踐階段，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)。 成功的戰(zhàn)術(shù)往往不是上層管理者在辦公室想出來的，而是一線營銷人員為了“生存”而應(yīng)變出來的。定律25：營銷老總在戰(zhàn)略中的作用是“讓戰(zhàn)略落地”。定律26：弱勢企業(yè)取得營銷突破的基本戰(zhàn)略是發(fā)揮“優(yōu)勢效應(yīng)”，強勢企業(yè)鞏固的基本戰(zhàn)略是注意“短板效應(yīng)”。隨著企業(yè)的成長，要逐步從發(fā)揮“優(yōu)勢效應(yīng)”到關(guān)注“短板效應(yīng)”。對弱勢企業(yè)而言，沒有風(fēng)險是最大的風(fēng)險，企業(yè)要在風(fēng)險中去尋找機會。根據(jù)營銷原理：一個區(qū)域市場，如果第一名的銷量超過第二名40%，就進入了相對安全區(qū)。 中小企業(yè)同樣可以讓強大的對手望而生畏，最有效的辦法就是在相對小的區(qū)域內(nèi)取得絕對優(yōu)勢，建立根據(jù)地市場。競爭對手的銷量大并不可怕，競爭對手在市場扎根最可怕。 碳原子的不同組合既可能成為石墨，也可能成為金剛石。定律31：銷量首先是想出來的，然后才是做出來的。定律32：對銷量持續(xù)增長有貢獻的工作比銷量本身更重要。 為什么研究透了寶潔和可口可樂卻學(xué)不了它們？因為無法學(xué)習(xí)支撐這些企業(yè)運作的管理體系。 因為中國人最聰明，所以中國業(yè)務(wù)員最善于鉆空子，鉆漏洞。聽話但能力差一點的業(yè)務(wù)員，比能力強但不聽話的業(yè)務(wù)員，對企業(yè)更有價值。 對于那些好大喜功的老板們來說，壞消息可能永遠(yuǎn)也傳不到他們耳朵里。這樣的視察同樣不可能發(fā)現(xiàn)問題，只會掩蓋問題。本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過程的管理模式，更是無法防微杜漸。 定律40：營銷成功通常源于策略的成功，營銷失敗通常源于管理的失敗。營銷的初級階段是技巧與謀略，技巧與謀略靠的是聰明與悟性。凡是公司希望業(yè)務(wù)員做而大家都做得不好的，則要加強考核。 定律43：以銷量為導(dǎo)向的考核會使業(yè)務(wù)員成為管理者的“博弈對手”，以利潤為導(dǎo)向的考核才使業(yè)務(wù)員與管理“一條心”。因此，企業(yè)追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。以盈利貢獻為基礎(chǔ)的考核就可以解決上述問題： 盈利貢獻指標(biāo)既可以用于營銷系統(tǒng)的考核，也可以用于區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的考核。 成功定律 這是現(xiàn)實生活的真實寫照，一些營銷老總把企業(yè)“從搖籃送入墓地”，終極失敗與初始成功遵循同樣的道理，就驗證了這句話。 壞消息并不可怕，可怕的是對壞消息熟視無睹。有些人不把小的壞消息當(dāng)作壞消息，“小錯不斷，大錯不犯。 我們都知道海爾公開的秘密是“服務(wù)”，但就是沒有其他企業(yè)能夠克隆海爾式的服務(wù)；我們都知道戴爾的絕招是直銷，全世界的電腦企業(yè)卻只有戴爾能夠做好直銷；IBM“為客戶提供解決方案”的核心價值早已公開，但卻無人能夠真正模仿。 決定人們行為的不是理念、思想、知識，而是習(xí)慣。 一次，我“逼”著老總與我一起巡視終端，從經(jīng)銷商那里知道這是老總第一次“御駕親征”巡視市場，而這家企業(yè)已有十多年的歷史，主要市場就在省內(nèi)。 終端的現(xiàn)實經(jīng)過營銷管理層次的層層“修正”，到老總那里早已面目全非，這就是營銷的“扁平化陷阱”。他們盡管神氣，但神氣的時間一般都非常短暫。營銷老總的境界問題 可以是指綜合素質(zhì)。在這方面，還有一個十分重要的問題，那就是如何正確認(rèn)識評價個人作用。無論是那些工農(nóng)兵出身的營銷老總，或者是那些號稱“儒商”的營銷老總，或者是曾經(jīng)業(yè)績卓著的營銷老總，都無一例外地需要持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。 工作生活質(zhì)量是指工作本身為工作者所提供激勵和滿足感的程度。之所以如此，有兩個方面的原因：一方面是工作本身使然。 ●加強工作的計劃性，合理安排時間。 如果說營銷老總沒有干自己應(yīng)該干的工作，肯定不對；但換種表達方式，說中國企業(yè)的營銷老總干了太多自己不應(yīng)該干的工作，并因此丟掉了許多更應(yīng)該干的工作，卻是毋庸置疑的事實。 戰(zhàn)略競爭基于一種長期的趨勢。 這就是戰(zhàn)略競爭導(dǎo)致時間壓縮的原因所在。 縱觀國內(nèi)較為成功的企業(yè)也莫不是各有所長。 以往，營銷老總在人員管理方面的重要任務(wù)是最大限度地發(fā)揮他們的作用和能力。