【正文】 了提高目標(biāo)的成果，必須要告訴上司你需要哪方面的信息、資料，并且懇請?zhí)峁ㄔ\斷3）。另一方面，上司也要留意別人是否了解自己的想法，目標(biāo)是否充分地共有化。（診斷8）（十一）領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)診斷一（）1．診斷目的要取得上司的援、合作，不只是懇請上司而已，還要策動(dòng)上司能主動(dòng)給予援助。要有志向，積極面對(duì)困難。而平時(shí)是否確實(shí)做好上司的輔佐、是否受到上司的信任、是否加深與上司之間的相互理解，這些對(duì)策動(dòng)上司都有極深的影響。具備身為經(jīng)理人的條件，積極面對(duì)困難，就應(yīng)表現(xiàn)出全心投入的態(tài)度，如果部屬感受到這一點(diǎn)，就會(huì)認(rèn)為你是一位可靠的上司。魅力是一咱能吸引他人的心的力量，要如何去做事，卻很難說得明白。如果造成別人的困擾，就不會(huì)有和諧的情感。相互肯定。此外在責(zé)備部屬時(shí)，絕不可傷害到部屬；表揚(yáng)時(shí)，也應(yīng)由衷地給予贊許（診斷8）。這也是信賴部屬行為的一種表現(xiàn)。2．診斷要點(diǎn)信任部屬才會(huì)受部屬的信賴，因此必須采取某些行動(dòng)。經(jīng)理人不僅要指示部屬，自己還必須積極地工作、改善。經(jīng)理人應(yīng)該有自信，且明確地反應(yīng)，以便讓部屬能認(rèn)同，部屬會(huì)根據(jù)經(jīng)理人的反應(yīng)來評(píng)估經(jīng)理人，所以經(jīng)理人應(yīng)采取能受到信賴的回應(yīng)方式（）.c適時(shí)適切地給予命令指示、判斷、避免讓部屬有迷惑不滿的感覺。此外，借助于接觸，將新察覺的事物批示出來，讓部屬去思考，或是一起思考。所以當(dāng)部屬非常努力地朝著目標(biāo)前進(jìn)時(shí)。經(jīng)理人必須肯定，尊重部屬的自主性或個(gè)性，但不需要對(duì)部屬客氣或敬而遠(yuǎn)之地迎合他。這么樣，就會(huì)失去談話的機(jī)會(huì)。225。經(jīng)理人與部屬接觸機(jī)會(huì)、時(shí)間最多的人，也是可制造此機(jī)會(huì)的人。分擔(dān)任務(wù)是指部屬更確認(rèn)自己是主角，靈活運(yùn)用部屬的能力，使各個(gè)人力得以緊緊環(huán)扣在一起。2．領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷要點(diǎn)直至完成目標(biāo)為止都需發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力。如果認(rèn)為這些目標(biāo)跟自己無關(guān)，就不會(huì)有完成的意圖。一看就知道哪一種反應(yīng)比較好。經(jīng)理人應(yīng)掌握部屬的情緒、需求、能力與行動(dòng)，平時(shí)就指導(dǎo)部屬主動(dòng)地思考與行動(dòng)，借以提高熟練度（診斷5）。也就是說，發(fā)揮能力的基礎(chǔ)之一就是與上司之間的相互理解、信賴，這也是經(jīng)理人發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)注意的（診斷2）重要事項(xiàng)。而共同完成的方法，要求部屬參與方法的檢討，準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)的必要事宜并在實(shí)行上給予必要的援助、指導(dǎo)、鼓勵(lì)等。所謂的狀況包括部屬（對(duì)方）、部門、場所的氣氛，以及緊迫性、重要性。那就是易于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的環(huán)境、基礎(chǔ)。 10 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計(jì)劃與持續(xù)地執(zhí)行 序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真〇）是 尚可 否1 在執(zhí)行任務(wù)時(shí),為了取得上司\相關(guān)職責(zé)的管理者,或相關(guān)人員等協(xié)作或援助,平常就已加深彼此的理解,交換信息 2 執(zhí)行需要部屬協(xié)助的任務(wù)時(shí),能聽取部屬的意見 3 收集整理任務(wù)招待中所需的必要情報(bào)\資料,并加以活用 4 了解任務(wù)執(zhí)行時(shí),相關(guān)的公司管理、制度、并善用 5 對(duì)任務(wù)執(zhí)行能自我評(píng)價(jià)、重新評(píng)估待業(yè)或方法，并加以修正 6 請求上司針對(duì)任務(wù)執(zhí)行情況給予評(píng)價(jià)、建議與指導(dǎo) 7 考慮任務(wù)執(zhí)行中必要的能力，努力于它的提升技法學(xué)習(xí)的自我啟發(fā)，并謀求提升身為一位領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的素質(zhì)研討會(huì) 8 掌握所花費(fèi)的時(shí)間，對(duì)于該積極解決的事會(huì)多下功夫 9 言行一致，而且會(huì)率先行動(dòng) 10 針對(duì)任務(wù)的內(nèi)容與其執(zhí)行，會(huì)與其它管理者交換信息、資料，進(jìn)行協(xié)商或舉辦 序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真〇）是 尚可 否1 在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃 2 徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其它的指示事項(xiàng)，以便讓部屬明白 3 收集整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用。?工作的調(diào)配方法如何。職責(zé)履行診斷要點(diǎn)經(jīng)理人應(yīng)掌握部屬工作執(zhí)行的狀況，思考應(yīng)有的監(jiān)督行為。?平常就要與相關(guān)單位溝通意見。將這些記錄下來才不會(huì)使合作事項(xiàng)或合作方法含糊不清，而且可指導(dǎo)部屬怎樣做。這么一來，更能了解職責(zé)，而且還可以發(fā)揮彼此合作的成果。成同若不清楚職責(zé)，那成員只知紙上談兵，而導(dǎo)致出現(xiàn)強(qiáng)行的推銷不合職責(zé)現(xiàn)狀的方法、材料、零件等，最后會(huì)造成部屬抱怨工作不易進(jìn)行。互相了解對(duì)方的立場，互相交流彼此知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而交換意見與主意，并加以運(yùn)用。 ?謀求部門生活的充實(shí)感。不可放縱違規(guī)的舉動(dòng)，應(yīng)該要求他們嚴(yán)格地遵守。（五） 業(yè)務(wù)執(zhí)行的自我診斷（）1． 自我診斷目的① 執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)，要考慮采取什么行動(dòng)，而且獲得上司、部屬、相關(guān)人員的協(xié)助，使業(yè)務(wù)繼續(xù)執(zhí)行到底。輔助上司不僅可以使職責(zé)容易管理，還可借著輔助而參與公司的經(jīng)營。決定后的目標(biāo)要轉(zhuǎn)達(dá)給部屬，相互交談以取得共識(shí)（診斷1）。③ 分析時(shí)間的運(yùn)用方法，并在方法活用上多下功夫。應(yīng)該檢查是否知道任務(wù)執(zhí)行上相關(guān)的管理制度。你是本著怎樣的工作態(tài)度呢？希望你能找出自己行動(dòng)的方向，本著堅(jiān)定的態(tài)度去做事（診斷58）。② 破除任務(wù)內(nèi)容流于形式化的概念。別人的目標(biāo)，或是抄襲參考書籍中的例句來制定目標(biāo)。8． 重新評(píng)估執(zhí)行的監(jiān)督行為，致力于自我啟發(fā)執(zhí)行任務(wù)時(shí)不可欠缺的先期工作是思考如何執(zhí)行任務(wù)，評(píng)估執(zhí)行的結(jié)果，丟下任務(wù)不管或不研究，是造成執(zhí)行上空洞化、形式化的原因。執(zhí)行最重要的是設(shè)定目標(biāo)，不是短時(shí)間的，而是計(jì)劃性持續(xù)地執(zhí)行以顯露成績，并將它作為明日成果的依據(jù)。所謂等待時(shí)機(jī)的態(tài)度是，發(fā)生問題才去解決，而且盡可能地避開它，也就是別人指示，你才去行動(dòng)的態(tài)度，有了它就無法完成任務(wù)。你會(huì)想到，怎樣的人才適合作經(jīng)理人，因此你樹立一位自己目標(biāo)中的經(jīng)理人，并致力使自己成為這樣的人。對(duì)原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。許多企業(yè)之所以發(fā)展到一定規(guī)模后，不少骨干會(huì)紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業(yè)不能滿足這些急需成長員工的成長需要。因?yàn)槿魏稳硕加幸粋€(gè)共同的需要，即受到組織成員的尊重?！　∵€要從工作上分工、分崗、分職、分位?！　‘?dāng)然不是讓制度放到嘴邊的，要從內(nèi)心里表現(xiàn)出來、做出來，時(shí)刻記意在心里。如果只是看到的是表面問題，只對(duì)當(dāng)前的問題做出決定，那會(huì)免不了死灰復(fù)燃的，現(xiàn)在不少的企業(yè)只看到了頭疼治頭，腳疼治腳的方法，沒有從根本上解決問題的所在，久而久之就會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)。而不是出現(xiàn)了！我用制度處理你，讓你不敢再犯，這樣的話在員工心里也不會(huì)服氣領(lǐng)導(dǎo)的所作所為，會(huì)更加增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的矛盾化。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺(tái)感和成就感。因此說，如果一個(gè)企業(yè)組織純粹是一個(gè)機(jī)械性的工作場所，而不是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，是留不住人才的。同時(shí)也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。這是身為經(jīng)理人的欲望與行為的原動(dòng)力。執(zhí)行任務(wù)時(shí)應(yīng)本應(yīng)著堅(jiān)定的態(tài)度。因此實(shí)際的情況很容易流于表面化，或形式上做一做而已。因此解決障礙也是任務(wù)的內(nèi)容。并非指隨便借用39。總之，應(yīng)該隨時(shí)隨地鞭策自己制定衽的目標(biāo)與決定執(zhí)行的方法（診斷1）。如果具有堅(jiān)定的態(tài)度，平常就不會(huì)等別人催促，你才去做；別人沒催促，你就沒注意到，或是遺忘了；而且也不必?fù)?dān)心執(zhí)行是否能持續(xù)長久。但是為要認(rèn)為這種負(fù)擔(dān)不必要，應(yīng)該更進(jìn)一步地活用它。特別是有些成果時(shí)，也不要忘了分析為何會(huì)有成果的原因（診斷5）。目標(biāo)要根據(jù)公司或上司的方針、外部環(huán)境、部屬的意見、要求、部門的狀態(tài)等來決定。④ 適當(dāng)?shù)剌o助上司。不只是在言語上，還應(yīng)想一想該如何確定充實(shí)協(xié)助關(guān)系（診斷10）。讓部屬理解公司規(guī)則、部門紀(jì)律、就業(yè)或作業(yè)上的規(guī)則。整個(gè)公司部門的意見溝通中心一經(jīng)理人，扮演著上下、左右、斜向信息的收件人與刀信人的角色，所以他要排除轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的障礙。部門與成員不是對(duì)立的，而是要積極地合作225。經(jīng)理人要提供成員信息、資料、并了解部門的狀態(tài)、問題。這種方法可以彌補(bǔ)雙方的弱點(diǎn)（診斷5）而且經(jīng)理人還可以將成員運(yùn)用于部屬的教育訓(xùn)練中（診斷9），并可積極地吸取成員的知識(shí)、技法等。相互協(xié)助雙方經(jīng)理人應(yīng)列舉相關(guān)事宜，對(duì)于合作事項(xiàng)宜取得一致的同意并商量該如何合作。（診斷5）。（八）職責(zé)履行診斷（）1． 職責(zé)履行診斷目的2． 診斷經(jīng)理人職責(zé)履行業(yè)績。所以我們在給予別人指示或命令時(shí)，應(yīng)注意別人是否了解其內(nèi)容（診斷5）以免類似情形發(fā)生。序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真〇）是 尚可 否1 心中有一位期待中的管理者或可作為目標(biāo)的管理者,并努力和他們一樣 2 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容, 3 重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化 4 與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 5 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒有指示，自己也能主動(dòng)地思考與行動(dòng) 6 不逃避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂于接受并且努力解決 7 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生因難，敢不人中途放棄，一定堅(jiān)持到底 8 不會(huì)把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會(huì)想出解決的方法 9 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上。2．思考領(lǐng)導(dǎo)能力的構(gòu)成條件，掌握發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的重點(diǎn)一提到領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮，很多人都會(huì)在腦里想出許多觀點(diǎn)，但是除此之外還有很多的重要事宜。因?yàn)榍闆r不同，就必須相應(yīng)改變行動(dòng)措施。當(dāng)然除了學(xué)習(xí)這項(xiàng)要點(diǎn)之外，還應(yīng)再配合實(shí)際狀況，研究出具體的方法。上司是否會(huì)采納經(jīng)理人的]提案或意見，是否能取得上司的合作與援助，也會(huì)影響部屬達(dá)到目標(biāo)的程度。?提高部屬的熟練度可使領(lǐng)導(dǎo)能力更易發(fā)揮。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力有下列四種反應(yīng)行為：；（表面上的行動(dòng)、不情愿的行動(dòng)）；；，而且部屬還能享受感感，并且成長。經(jīng)理人應(yīng)該有一個(gè)念頭，那就是部屬關(guān)心制定目標(biāo)的工作。（四）領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷（見3）1．領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)診斷目的讓部屬思考并采取行動(dòng)以完成設(shè)定的目標(biāo)，而且援助部屬，讓他得以輕易地實(shí)行。這時(shí)應(yīng)讓部屬承擔(dān)任務(wù)，明確指出各工作的執(zhí)行與相互合作的方法。（五）領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)診斷（）公平地對(duì)待部屬，與部屬開誠布公地交談，積極地促使與部屬加深彼此的理解。所以必須向部屬打招呼、問候、詢問、聽取意見、希望、信息、責(zé)備、表揚(yáng)、建議及共同思考等。不要對(duì)部屬說：太忙了！如果說太忙了，部屬就會(huì)不好意思與你交談。積極地發(fā)掘部屬優(yōu)點(diǎn)，并贊揚(yáng)他，如此一來才會(huì)讓部屬認(rèn)為經(jīng)理人并沒有忽略他，他也將因此而主動(dòng)地采取行動(dòng)。如果能掌握情緒，就可以根據(jù)情緒研究對(duì)策。若平時(shí)這么做，就容易使目標(biāo)共有化（診斷19）。對(duì)待部屬應(yīng)注意下列事項(xiàng)a采取的態(tài)度、行動(dòng)，應(yīng)讓部屬認(rèn)為是公平的，如果部屬認(rèn)為不公平，就會(huì)失去信賴的關(guān)系，平時(shí)的持人方式、工作或職務(wù)的分派、指導(dǎo)的方式、評(píng)價(jià)、肯定的方法、待遇等，部屬都會(huì)仔細(xì)觀察經(jīng)理人是否公平（診斷2）b對(duì)于部屬的要求或意見。部屬經(jīng)常觀察經(jīng)理人對(duì)工作的積極態(tài)度與行為。鼓動(dòng)部屬要有責(zé)任感。?信賴部屬，尊重部屬的自主性。如果常常表現(xiàn)這種舉動(dòng)，對(duì)方也能明白自己已受到上級(jí)信任。224。避免造成彼此的困擾。2．市面有許多類似如何成為魅力型者的書籍，但談到魅力是什么，卻很難了解。要有志向，積極面對(duì)困難。身為一經(jīng)理人，不僅要懇求上司，還必須讓上司理解，策動(dòng)上司幫助部屬。225。避免有情感的起伏，因?yàn)橐蝗苋淌懿话矤顩r的經(jīng)理人才會(huì)受到信任。特別是目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)與策動(dòng)上司采取行動(dòng)（給予協(xié)助）有著密切的關(guān)系。上司偶而也要直接聽取部屬意見的表達(dá)（診斷9）ˉ讓上司了解你所希望給予援助之處。要建立易發(fā)動(dòng)的關(guān)系，必須：舉辦聯(lián)誼會(huì)、信息交換會(huì)等，由這些集會(huì)的討論，可使相互的職責(zé)認(rèn)識(shí)共有化，加深彼此在想法的上理解。制造相關(guān)部門的人與自己的部屬，或相關(guān)人員與部屬交談的機(jī)會(huì)，以促進(jìn)相互理解（診斷7）。因此必須在別人詢問之前就向?qū)Ψ秸f明，表示感謝之意，并懇請日后再給予合作、幫助。若是信任經(jīng)理人的話，就舉認(rèn)為經(jīng)理人會(huì)給予指導(dǎo)，并改進(jìn)有誤的地方。部屬歡迎經(jīng)理人提供商談的機(jī)會(huì)。這對(duì)能力的評(píng)價(jià)，尤其是信賴會(huì)造成嚴(yán)重的影響。部屬會(huì)積極地行動(dòng)。 序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真〇）是 尚可 否1 對(duì)部屬不會(huì)客氣或敬而遠(yuǎn)之，而會(huì)把他們視為自己人一般地責(zé)罵、建議 2 積極發(fā)掘出部屬的優(yōu)點(diǎn)、理想的行動(dòng)、并適時(shí)地給予贊賞 3 下達(dá)命令、指示或接納報(bào)告時(shí)，會(huì)注意鼓舞部屬精神的說話方式及聽取方式 4 與部屬共同思考今后職責(zé)的方向、課題或問題 5 憑借與部屬的接觸，做好消息、資料的收集 6 利用懷部屬接觸的機(jī)會(huì)，你會(huì)與部屬討論新察覺的事，研究問題，并改善問題 7 注意部屬的臉色，并詢問部屬的健康狀況或心事 8 即使再忙也能制造與部屬接觸的機(jī)會(huì)，并且善加利用職 9 經(jīng)由平時(shí)與部屬的接觸，決定必要的目標(biāo)與完成方法，并切實(shí)執(zhí)行 10 與部屬接觸，首先應(yīng)先開誠布公，致力使自己做到這一點(diǎn) （1）序號(hào) 項(xiàng)目 審查欄（在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)真〇）是 尚可 否1 研究如何才能受到信賴,并采取行動(dòng) 2 管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對(duì)待，工作或待遇敢都很公平 3 對(duì)于部屬 要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答讓部屬理解 4 掌握部門工作，確實(shí)地回答部屬的問題 5 不會(huì)讓部屬不知所措，能有信心做好適時(shí)適當(dāng)?shù)闹甘净蚺袛?6 發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，會(huì)把它當(dāng)作是自己問題積極地解決 7 對(duì)于困難的問題或工作，不會(huì)借各種理由由來逃避，會(huì)積極解決。不能影響對(duì)方而只是轉(zhuǎn)達(dá)的話，就不能能稱之為意見溝通。因此必須明確地指出意見溝通上的障礙，或不能促進(jìn)溝通的理由，并且加以解決。經(jīng)理人在日常之中，就應(yīng)經(jīng)常與部屬接觸。經(jīng)理人本身應(yīng)注意避免有自以為是的毛病。因此經(jīng)理人應(yīng)認(rèn)識(shí)自己是人際交際的意見溝通中心點(diǎn)，應(yīng)考慮意見交流的必要性（診斷1）并積極地利用交流的方式來溝通意見（診斷2）225。2． 溝通方法診斷說明224。有些人往往即使不懂，但為了避免麻煩，就裝出一副懂的樣子，也有人是左耳聽右耳出。如果單單只是傳放話，那只不過是一個(gè)傳聲筒而已（診斷6）?仔細(xì)聆聽別人話，也希望別人聆聽你說話。2． 與上司溝通診斷說明要輔佐上司，或使經(jīng)理人的任務(wù)便于執(zhí)行，就必須做好意見溝通。即使時(shí)間很短暫，也要尋求機(jī)會(huì)并充分利用。（五）與部屬溝通診斷一（）1． 診斷目的224。225。無法順利地懷部屬溝通意見的第一個(gè)原因是，不能善于利用談話的機(jī)會(huì)或有創(chuàng)造機(jī)會(huì)，如果主動(dòng)積極地與部屬接觸交談，部屬自然樂意談話，這么一來話題就會(huì)一直進(jìn)展下去。（六）與部屬溝通診斷二（）1． 診斷目的224