【正文】 調(diào)查，年輕的核心技術(shù)員工特別關(guān)注休假問題，而中年技術(shù)員工則更關(guān)注醫(yī)療保險(xiǎn)和撫幼補(bǔ)貼。結(jié)合發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)該發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工崗位工資崗級(jí)進(jìn)行調(diào)整，采取寬帶薪酬，由五級(jí)增加至八級(jí)（見表 41），工資標(biāo)準(zhǔn)的帶寬進(jìn)一步加大，使崗位薪酬逐步向績(jī)效薪酬轉(zhuǎn)變，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工的薪酬水平有了更加靈活的升降幅度。例如有些發(fā)電企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了核心技術(shù)員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)技術(shù)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)。新員工進(jìn)入公司一般從技術(shù)員開始到助理工程師，接著是工程師、高級(jí)工程師，技術(shù)員工的最高級(jí)別即教授級(jí)高級(jí)工程師，共五個(gè)級(jí)別。 工作的安穩(wěn)性導(dǎo)致核心技術(shù)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工一般與公司簽訂的都是長(zhǎng)期勞動(dòng)合同，在某種程度上講工作崗位還是相對(duì)比較穩(wěn)定，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，員工之間差距不大，因而工作的主動(dòng)，得到物質(zhì)的精神的獎(jiǎng)勵(lì)，因此開展獎(jiǎng)勵(lì)性的的勞動(dòng)競(jìng)賽，即能提高工作績(jī)效，又能滿足員工的期望，是一種有效的激勵(lì)方法?？己朔譃殛P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、月工作完成情況等內(nèi)容。表 31 發(fā)電企業(yè)管理崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí) 1 2 3 4 5 適用范圍一 2950 3130 3180 3220 3310 總經(jīng)理助理、副總工程師二 2770 2850 2930 3080 3150 機(jī)關(guān)部門正處級(jí)、二級(jí)單位正處級(jí)三 2320 2410 2520 2580 2670 機(jī)關(guān)部門副處級(jí)、二級(jí)單位副處級(jí)四 1970 2040 2110 2180 2250 二級(jí)單位副總師五 1810 1880 1950 2040 2110 正科級(jí)、高級(jí)主管六 1600 1670 1740 1810 1880 副科級(jí)、主管七 1350 1400 1450 1500 1500 主辦八 1200 1250 1300 1350 1400 助理主辦表 32 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí) 1 2 3 4 5 適用范圍一 2770 2860 2950 3040 3130 教授級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)二 1810 1880 1950 2050 2110 高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)三 1600 1670 1740 1810 1880 中級(jí)專業(yè)技術(shù)服務(wù)四 1350 1400 1450 1500 1550 助理級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)五 1200 1250 1300 1350 1400 員工級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)經(jīng)抽樣調(diào)查顯示，從核心技術(shù)員工級(jí)到教授級(jí)大約在15年左右，而只有10%左右的核心技術(shù)員工能達(dá)到，所以多數(shù)技術(shù)員工最終也只能達(dá)到高級(jí)，所以總體來看各級(jí)別崗位工資差距不明顯，激勵(lì)作用很弱。目前，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工的激勵(lì)基本上采用的是傳統(tǒng)的以工資、獎(jiǎng)金為主的激勵(lì)方法，其發(fā)放原則與其他生產(chǎn)單位、機(jī)關(guān)部門的專業(yè)技術(shù)人員基本相同。發(fā)電企業(yè)技術(shù)員工更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，把攻克難關(guān)看作體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。3 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及問題分析 發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵(lì)現(xiàn)狀在發(fā)電企業(yè)中，發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工屬于一個(gè)特殊的群體，即知識(shí)型員工，他們掌握著電力生產(chǎn)運(yùn)行過程中的關(guān)鍵技術(shù)，對(duì)企業(yè)的質(zhì)量、成本、進(jìn)度的控制發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，具有知識(shí)型員工的基本特點(diǎn)。這一時(shí)期，國(guó)外的激勵(lì)理論伴隨著先進(jìn)的管理理念迅?jìng)魅胛覈?guó)，我國(guó)發(fā)電企業(yè)開始采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的多方位激勵(lì)手段。（3） 建立學(xué)習(xí)型組織：企業(yè)要應(yīng)付激烈的競(jìng)爭(zhēng)和快速的變化，就要使自身不斷獲得更新。目前主要流行的福利激勵(lì)方法有：1)住宅方面：增加工資里的住房津貼、發(fā)放購買住房的低息貸款。個(gè)體物資獎(jiǎng)勵(lì)制度是對(duì)職工個(gè)人的工作績(jī)效，進(jìn)行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析，做出考評(píng)，再按績(jī)效與工資標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放工資。目前要求改革激勵(lì)機(jī)制的呼聲越來越高。實(shí)際上，很多發(fā)電企業(yè)的管理者們長(zhǎng)期以來持有求穩(wěn)、搞好人際關(guān)系人的態(tài)度，雖然企業(yè)在改善經(jīng)營(yíng)決策、改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)等方面做了大量的工作，但在用人體系、分配制度、文化建設(shè)等方面仍是原地踏步走，“吃大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，核心技術(shù)員工缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的積極性，工作潛力未能得到充分發(fā)揮。4．按學(xué)院要求時(shí)間返校，與指導(dǎo)教師面對(duì)面修改論文次數(shù)不少于 5 次。第 14 周～第 15 周：形成初步的論文寫作提綱。2．按照確定的選題范圍查閱有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)文獻(xiàn)。第二，持續(xù)改進(jìn)激勵(lì)措施，不斷提高企業(yè)的效益。這就保證了員工工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性，從而也確保了員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。5．根據(jù)指導(dǎo)教師提出的修改意見修改論文初稿。第 9 周～第 13 周：按指導(dǎo)教師要求修改畢業(yè)論文。（簽字） 　 年 月 日教研室主任意見：（簽字） 　 年 月 日院長(zhǎng)意見：（簽字） 　 年 月 日畢 業(yè) 論 文 審 閱 評(píng) 語一、指導(dǎo)教師評(píng)語：指導(dǎo)教師簽字：年 月 日畢 業(yè) 論 文 審 閱 評(píng) 語 二、評(píng)閱人評(píng)語：評(píng)閱人簽字：年 月 日畢 業(yè) 論 文 答 辯 評(píng) 語 及 成 績(jī)?nèi)⒋疝q委員會(huì)評(píng)語：四、畢業(yè)論文成績(jī)：專業(yè)答辯組負(fù)責(zé)人簽字：　年　　月　　日五、答辯委員會(huì)主任單位： （簽章） 答辯委員會(huì)主任職稱： 答辯委員會(huì)主任簽字： 年 月 日摘　　要在我國(guó)發(fā)電企業(yè)處于市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的背景情況下，通過研究發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵(lì)問題可以使發(fā)電企業(yè)的激勵(lì)體系更加系統(tǒng)和完善，從而提高發(fā)電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在研究過程中發(fā)現(xiàn)了發(fā)電企業(yè)現(xiàn)行薪酬幅度不能很好激勵(lì)核心技術(shù)員工、核心技術(shù)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)、核心技術(shù)員工對(duì)自己的發(fā)展前景不滿等問題，為此結(jié)合馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、弗魯姆期望理論提出建立幅度薪酬體系、增強(qiáng)核心技術(shù)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，完善核心技術(shù)員工職業(yè)晉升通道等具體對(duì)策。隨著市場(chǎng)化程度的提高和對(duì)外開放水平的深入，我國(guó)電力體制不斷改革，逐漸形成了群雄逐鹿的格局，原國(guó)家電力公司拆分為華能、華電、大唐、國(guó)電、中電投等５家發(fā)電企業(yè)和國(guó)家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)及 4 家輔業(yè)集團(tuán)，廠網(wǎng)一家壟斷經(jīng)營(yíng)體制被打破，包括地方電力資本和外資電力投資公司在內(nèi)的各路資本紛紛進(jìn)入電源基地的建設(shè)中，可以預(yù)見的是國(guó)內(nèi)發(fā)電企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將越發(fā)激烈，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)必將日益提高，正如近來的電荒。而科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制將是鼓勵(lì)創(chuàng)新的動(dòng)力源泉。國(guó)外企業(yè)比較著名的集體物資獎(jiǎng)勵(lì)制度主要有：1)美國(guó)麻省理工學(xué)院坎隆教授于20世紀(jì)30年代末制定的成本節(jié)約分享計(jì)劃。3)建立完善的醫(yī)療保健、伙食、生活設(shè)施。在這一時(shí)期，由于特定的社會(huì)背景和完全計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制，企業(yè)的生產(chǎn)效益普遍較低，分配平均，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很少考慮物質(zhì)激勵(lì)因素。 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨柏格的“雙因素理論”指出，一部分因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發(fā)員工的積極性。其中薪酬激勵(lì)是最被技術(shù)員工關(guān)心、也是最有效的激勵(lì)方式之一。發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工與其他員工相比具有其特殊性的特點(diǎn)，決定了必須采取相應(yīng)的激勵(lì)手段才能保證有效的激勵(lì)。改革后的薪酬體系雖然在獎(jiǎng)勵(lì)體系、分配制度等方面有較大的突破，但仍然存在比較突出的問題，尤其是工資制度始終趕不上企業(yè)的快速發(fā)展，不能合理地體現(xiàn)員工特別是核心技術(shù)人員的工資關(guān)系，薪酬體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，激勵(lì)效果不夠理想。沒有將項(xiàng)目的效益與企業(yè)支付能力結(jié)合起來，薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。②工齡津貼。而近些年來，公司每年新進(jìn)入大批的高學(xué)歷的新員工，因此這兩種反差也導(dǎo)致了公司中青年員工發(fā)展與成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和崗位晉升過于有限。而這以后的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)近乎為零，職業(yè)發(fā)展級(jí)別明顯過少。能力是一個(gè)包含知識(shí)、技能及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對(duì)發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資、知識(shí)工資、基于任職資格的工資、基于績(jī)效考核的獎(jiǎng)金、福利等。（2）工齡津貼計(jì)發(fā)辦法。所謂自助餐式福利就是技術(shù)員工可以從公司所提供的各種福利項(xiàng)目菜單中選擇其所需要的一套福利方案。具體方法：發(fā)電企業(yè)在社會(huì)轉(zhuǎn)型過程中，遇到了諸多問題，如前些年推行三項(xiàng)制度改革中出現(xiàn)的下崗分流、末位淘汰等現(xiàn)象，不合理、不完善的分流、淘汰給員工帶來很大傷害，也給國(guó)家、社會(huì)帶來不穩(wěn)定的后果，我認(rèn)為營(yíng)造局部的競(jìng)爭(zhēng)淘汰環(huán)境和整體的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)相結(jié)合的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，讓核心技術(shù)員工認(rèn)識(shí)到發(fā)電企業(yè)正處于社會(huì)轉(zhuǎn)型的大競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之下，發(fā)電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，讓核心技術(shù)員工充分認(rèn)識(shí)到完善自己的能力的重要性，要時(shí)刻記住增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，讓自己真正融入到發(fā)電企業(yè)中去。但利用該理論開展勞動(dòng)競(jìng)賽時(shí)要注意一些問題，首先要有針對(duì)性，對(duì)管理要達(dá)到的目標(biāo)有利。當(dāng)然這樣的規(guī)則應(yīng)結(jié)合企業(yè)的具體情況來操作。內(nèi)部競(jìng)聘制度能夠?yàn)閱T工帶來更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并且提高公司職級(jí)職位晉升的公平性。（3）重視核心技術(shù)員工培訓(xùn)人才培訓(xùn)是能讓公司和員工達(dá)到雙贏的舉措，企業(yè)可以通過培訓(xùn)能夠讓技術(shù)員工更加勝任工作，同時(shí)也能夠留住優(yōu)秀人才。 構(gòu)建與核心技術(shù)員工利益相關(guān)的精神文化激勵(lì)制度從前面兩點(diǎn)已經(jīng)可以預(yù)見到企業(yè)文化的重要性，它是解決發(fā)電企業(yè)核心技術(shù)員工激勵(lì)問題并不可少的因素之一。他們會(huì)為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。（1）讓精神激勵(lì)融入企業(yè)文化激勵(lì)管理需要長(zhǎng)效精神機(jī)制，不但是核心技術(shù)員工的期望所在，更是科學(xué)執(zhí)行的途徑，而只依靠物質(zhì)激勵(lì)雖然能在短期上刺激技術(shù)員工的積極性取得良好的效果，但在長(zhǎng)期上不可能有更大的刺激作用，這也是符合馬斯洛需求理論的，符合了人對(duì)更高精神層次的追求。二是發(fā)電企業(yè)屬知識(shí)與技術(shù)密集