【正文】 目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能,公路施工項目由于其工程規(guī)模大,施工條件復(fù)雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風(fēng)險。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進(jìn)行驗工計價，然后結(jié)算工程款，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款。最后，要建立安全事故處理制度。一，思想上重視。（4）其他直接費、間接費的控制其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、工程點交費、場地清理費等費用。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。為了考核投標(biāo)費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進(jìn)行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標(biāo)是一種激烈的競爭。成本預(yù)測是一個完整的決策過程。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。如鋼材領(lǐng)料700多噸，只回收了400噸，氧氣瓶丟失42個，小型機具、工具接二連三領(lǐng)用或維修，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)，所有這些成本都進(jìn)入了項目成本，而承包工程隊照拿工資。安全事故較多項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標(biāo)的實現(xiàn)得以充分的保證[4]。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；項目部差旅費開支無控制標(biāo)準(zhǔn)，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢??；有的項目部領(lǐng)導(dǎo)不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。第二，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強，一旦設(shè)計變更，花巨資所采購的設(shè)備就無使用價值，造成設(shè)備投資浪費。材料管理制度不健全及不重視材料管理制度材料費指在施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。因此，應(yīng)將一個工程項目的總成本目標(biāo)逐個細(xì)化，落實到施工班組，簽訂成本管理責(zé)任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達(dá)到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。因此，如何加強項目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。近幾年來，建筑市場競爭越來越激烈，在這種形式下，項目的利潤空間越來越小。施工企業(yè)項目成本控制的原則施工企業(yè)項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目部在對施工過程中進(jìn)行成本控制時應(yīng)遵循以下基本原則：（1）成本最低化原則施工企業(yè)項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。另外當(dāng)前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關(guān)系、人情，安排一些不對專業(yè)的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴(kuò)大人工費開支。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：第一，盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設(shè)備成本，項目完工后造成設(shè)備閑置。間接費用控制不力間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護(hù)費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開支嚴(yán)重失控。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性,繼而造成項目部成本控制不準(zhǔn)。例如筆者所經(jīng)歷的某大橋由一內(nèi)部施工隊承包，由于沒有配套的管理措施，對施工鋼材、小型機具、乙炔氧氣以及工具等缺乏強有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線。三、強化施工企業(yè)項目成本控制的措施及對策（一）近期對策做好成本預(yù)測，加強前期成本控制成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測算、分析和預(yù)見。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)，僧多粥少，市場競爭十分激烈，企業(yè)忙于找信息，忙于搞投標(biāo)。同時，對投標(biāo)費用，要進(jìn)行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認(rèn)真計算，并報勞資部門審批。四是加強對設(shè)備及配件的采購與管理，大型設(shè)備一定要采用招投標(biāo)，機械配件是機械設(shè)備的易損件，更換頻繁，對機械設(shè)備應(yīng)嚴(yán)格按安全操作規(guī)程操作，嚴(yán)禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應(yīng)加強審批與監(jiān)控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設(shè)備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。另外，不應(yīng)把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。再次，要堅持安全生產(chǎn)教育制度。其次嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。（8）加強合同管理項目施工合同管理的時間應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。此外，為防止不可抗力給工程帶來意外損失，開工之初對工程項目進(jìn)行財產(chǎn)及其他保險、對員工進(jìn)行意外保險，遭到不可抗力時，及時向保險公司進(jìn)行索賠，也能使工程成本損失降到最低。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關(guān)的部門、單位及職工，所以要把成本指標(biāo)分解到所有部門和個人，實行全員控制。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟(jì)手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的直接來源。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。在提出索賠要求時，必須提供索賠證據(jù)。否則對方可退回索賠報告，要求重新補充證據(jù)，這樣會拖延索賠的解決，對索賠方不利?？傊┕に髻r是利用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行項目管理的有效手段，對承包商、業(yè)主和監(jiān)理工程師來說，對處理索賠問題水平的高低，反映了對項目管理水平